Matthieu Duncombe – Interview Passion Supply Chain

Mat­thieu Dun­combe, Sup­ply Chain Mana­ger chez PERSÁN se prête au jeu de l’in­ter­view Pas­sion Sup­ply Chain.

Matthieu Duncombe, Supply Chain Manager chez PERSÁN - Photo

Interview Passion Supply Chain

Matthieu, on aimerait en savoir un peu plus sur vous, et votre poste de Supply Chain Manager chez PERSÁN…

J’ai 44 ans, deux ado­rables filles de 4 et 9 ans, et la chance d’avoir ma com­pagne Sté­pha­nie à mes côtés depuis plus de 13 ans. Je suis de nature curieuse, j’aime com­prendre com­ment les choses fonc­tionnent et quand elles ne fonc­tionnent pas, pourquoi ? 

J’apprécie d’apprendre de nou­velles com­pé­tences et les mettre en œuvre, que ce soit dans le milieu pro­fes­sion­nel ou personnel.

En cela, le métier de Sup­ply Chain Mana­ger est par­fait pour moi car il est loin d’être mono­tone et figé ! 

Comment avez-vous vécu les 1ers mois de confinement en 2020, éloigné physiquement de vos collègues, vos clients et de vos équipes ?

Et bien je dois dire que cela s’est bien passé. 

Qua­si­ment du jour au len­de­main, mon équipe s’est retrou­vée en télé­tra­vail. Nous avons mis en place deux points quo­ti­diens par Teams pour s’assurer que l’information conti­nuait à cir­cu­ler cor­rec­te­ment, que les prio­ri­tés du jour étaient claires pour cha­cun, tout en pre­nant garde à ne pas perdre de vue le cap et les enjeux moyen/long terme.

Il y a bien enten­du eu quelques tâton­ne­ments au début, un vécu dif­fé­rent de la situa­tion selon les sen­si­bi­li­tés indi­vi­duelles. Mais tout le monde a su s’adapter et l’activité s’est pour­sui­vie sans dif­fi­cul­tés majeures. 

C’est d’autant plus remar­quable que notre sec­teur d’activité – les déter­gents pour lave-vais­selle – a connu une hausse subite et conti­nue d’activité sans pré­cé­dent. En effet, beau­coup de consom­ma­teurs ont fait des stocks de pré­cau­tion signi­fi­ca­tifs dès le pre­mier confi­ne­ment, et l’usage à domi­cile a été ren­for­cé par la très longue fer­me­ture des lieux de res­tau­ra­tion collective. 

Je salue aus­si les équipes sur site (pro­duc­tion, logis­tique, etc…) qui ont inté­gré les nou­velles contraintes liées à la dis­tan­cia­tion sociale dans leur quo­ti­dien. Elles ont joué le jeu pour main­te­nir l’activité à un niveau très sou­te­nu mal­gré un fort absen­téisme pen­dant de longs mois.

Comment se porte la Supply Chain chez PERSÁN et quelles ont été les actions menées ces 3 dernières années en termes de performance de sa chaîne d’approvisionnement ?

Per­san a fait l’acquisition début 2021 de l’usine de Saint-Vul­bas qui appar­te­nait à Uni­le­ver. Uni­le­ver reste le par­te­naire pri­vi­lé­gié de Per­san pour l’activité du site.

Par cette acqui­si­tion, Per­san pour­suit sa démarche de deve­nir un acteur mon­dial impor­tant sur ses mar­chés, avec l’ambition de deve­nir la mul­ti­na­tio­nale la plus simple et effi­cace au monde. 

Un enjeu majeur a été la phase de tran­si­tion de 6 mois pen­dant laquelle toutes les fonc­tions se sont mobi­li­sées pour se déta­cher com­plè­te­ment des outils et sys­tèmes d’Unilever ain­si que de ses équipes cen­trales (achats, R&D…) œuvrant aus­si pour le site, pour être com­plè­te­ment inté­grés à Persan.

Par exemple, bas­cu­ler du SAP Uni­le­ver au SAP Per­san sur cette courte période de temps a été un défi rele­vé brillam­ment par les équipes, sans aucune inter­rup­tion d’activité ni impact sur le ser­vice ren­du à nos clients.

Les enjeux actuels sont bien sûr liés aux ten­sions fortes et per­sis­tantes sur les chaînes d’approvisionnement.

Les coûts matières explosent, des pénu­ries jamais vues aupa­ra­vant sur­viennent, même sur des com­mo­di­tés : palettes bois, par exemple. 

Et évi­dem­ment, s’ajoutent l’impact de la hausse du coût de l’énergie et de la situa­tion géo­po­li­tique aux portes de l’Europe avec les­quels nous devons com­po­ser au quo­ti­dien et sans grande visibilité.

Matthieu, quel métier vous faisait rêver lorsque vous étiez enfant ?

Enfant, je vou­lais être « ven­deur de limo­nade ». Peut-être suis-je pas­sé à côté d’une voca­tion de patron de bar ?

Parlez-nous de votre parcours et de vos expériences professionnelles ?

Après mon école d’ingénieur chi­miste à l’ENSIACET (ancien­ne­ment ENSCT), j’ai fait le choix de pour­suivre mon cur­sus par le DESS CAAE (doré­na­vant Mas­ter Mana­ge­ment et Admi­nis­tra­tion des Entre­prises) à l’IAE d’Aix-en-Provence. En effet, je ne vou­lais pas embras­ser une car­rière scientifique. 

En outre, à l’issue de l’école d’ingénieur, je ne me sen­tais pas assez armé pour appré­hen­der le milieu de l’entreprise dans sa glo­ba­li­té et en sai­sir les enjeux.

Le DESS CAAE a par­fai­te­ment répon­du à mes attentes puisqu’il cou­vrait un large spectre allant du mar­ke­ting à la finance, en pas­sant par la logis­tique, la stra­té­gie d’entreprise, le droit, etc…

Après le stage de fin d’études, j’ai eu la chance qu’Unilever me fasse confiance pour rejoindre l’usine de Saint-Vul­bas et deve­nir le bras droit du Res­pon­sable des Opé­ra­tions. Ce poste m’a per­mis de décou­vrir la réa­li­té du ter­rain de l’usine et de col­la­bo­rer avec des per­sonnes de tous les départements. 

Après quelques riches années, j’ai sou­hai­té me confron­ter aux enjeux en amont et en aval de l’usine. J’ai pu le faire en étant choi­si pour prendre le poste de Res­pon­sable Sup­ply Chain du site. 

Les res­pon­sa­bi­li­tés liées étant aupa­ra­vant rat­ta­chées au Res­pon­sable Admi­nis­tra­tif et Finan­cier. Le poste de Res­pon­sable Sup­ply Chain était une créa­tion. J’ai donc eu la chance de pou­voir le mode­ler selon ma vision, en res­tant bien enten­du dans les stan­dards et pro­cé­dures Groupe.

Quel a été votre plus gros challenge ?

Savoir jon­gler entre l’opérationnel et le stra­té­gique est un point d’attention fort. On peut très faci­le­ment se lais­ser hap­per par le quo­ti­dien qui réserve tou­jours son lot d’imprévus. Ou au contraire, perdre de vue les enjeux opé­ra­tion­nels et ter­rain si l’on ne se consacre qu’à des consi­dé­ra­tions de pro­jets moyen ou long terme.

Il faut donc savoir trou­ver le bon équi­libre et pou­voir s’appuyer sur ses équipes en sachant déléguer.

Quel est votre meilleur souvenir ?

Plu­tôt que vous racon­ter un meilleur sou­ve­nir, car je n’en ai pas un en par­ti­cu­lier, je vous dirais que les situa­tions dans les­quelles j’ai pré­fé­ré être ont sou­vent été les situa­tions de crise. 

Cela peut paraître à pre­mière vue maso­chiste… Mais dans ce genre de situa­tion (crise d’approvisionnement impor­tante, gros pro­blème qua­li­té, crise covid bien sûr…) téta­ni­sante pour cer­tains, j’aime aller au-delà des res­pon­sa­bi­li­tés de ma fonc­tion et prendre un cer­tain lea­der­ship pour mener les actions néces­saires collectivement. 

En effet, l’expérience montre que c’est bien sou­vent par la col­la­bo­ra­tion ser­rée entre tous les ser­vices, tant locaux que cen­traux, et avec les par­te­naires exté­rieurs (four­nis­seurs, pres­ta­taires et clients) que les situa­tions de crises sont gérées effi­ca­ce­ment, rapi­de­ment et avec peu voire pas d’impact pour le business.

Contrai­re­ment aux équipes pro­jet qui sont pilo­tées de manière struc­tu­rée, avec des rôles et res­pon­sa­bi­li­tés défi­nis à l’avance, dans une situa­tion de crise on est par défi­ni­tion en mode réac­tif et dans l’urgence. Je m’y posi­tionne assez natu­rel­le­ment comme chef d’orchestre des dif­fé­rentes fonc­tions impli­quées dans la résolution.

Quelles sont les qualités essentielles pour exercer votre métier ?

Il faut être à la fois capable d’aller dans le détail pour par exemple, iden­ti­fier les causes racines d’un pro­blème et les éra­di­quer une bonne fois pour toutes, et aus­si gar­der la vue d’ensemble et tou­jours pen­ser : « est-ce que ce que l’on fait va dans le sens de la réa­li­sa­tion des objec­tifs de l’entreprise ? »

Les prio­ri­tés et objec­tifs indi­vi­duels ou de son propre dépar­te­ment doivent s’effacer quand c’est pour le bien de l’entreprise.

Il faut être curieux et humble : « on ne peut pas tout savoir ni tout maî­tri­ser dans les dif­fé­rents domaines de la sup­ply chain, et savoir s’appuyer sur les com­pé­tences et les forces des uns et des autres est très impor­tant, tout en s’assurant que la direc­tion, les enjeux et les objec­tifs sont clairs et connus de tous. »

Il faut mal­gré tout acqué­rir une solide com­pré­hen­sion des tenants et abou­tis­sants dans toutes les fonc­tions repré­sen­tées dans la sup­ply chain pour iden­ti­fier ce qu’une petite modi­fi­ca­tion en amont aura poten­tiel­le­ment comme impact signi­fi­ca­tif en aval, et l’anticiper correctement.

Enfin, les inter­lo­cu­teurs étant mul­tiples, leurs moti­va­tions et objec­tifs l’étant tout autant et par­fois anta­go­nistes, il faut aus­si faire preuve d’écoute, d’empathie et d’esprit de syn­thèse pour prendre les bonnes décisions.

Si vous pouviez décrire votre métier en une image ?  

Au-delà du côté struc­tu­ré, garant des pro­ces­sus et stan­dards, de leur appli­ca­tion et de l’amélioration conti­nue, il faut savoir être équi­li­briste avec les dif­fé­rentes par­ties pre­nantes, jon­gler entre les prio­ri­tés tout en avan­çant sans arrêt. 

Je trouve que cette image illustre plu­tôt bien cet aspect du métier.

Photo Jongleur sur monocycle

Quelles sont les difficultés liées à la nature de votre métier ?

Il faut accep­ter que les prio­ri­tés sont chan­geantes, sur des hori­zons de temps de plus en plus réduits, au gré du contexte éco­no­mique, concur­ren­tiel et des enjeux busi­ness par­fois très court terme.

La prio­ri­té est en géné­ral mise sur le taux de ser­vice. Puis, en fin de mois ou tri­mestre, l’enjeu sur les stocks (la han­tise des finan­ciers) peut sou­dai­ne­ment deve­nir la prio­ri­té abso­lue. Puis encore quelques jours plus tard, la maî­trise accrue des coûts opé­ra­tion­nels, etc…

On navigue en per­ma­nence dans ce tri­angle service/stocks/coûts.

Il faut d’une part être à l’aise avec cette flui­di­té néces­saire et d’autre part, savoir expli­quer aux équipes pour­quoi la prio­ri­té d’hier n’est plus celle d’aujourd’hui (et pro­ba­ble­ment pas celle de demain) et com­ment cela vient impac­ter le quo­ti­dien des uns et des autres.

En effet, il n’est pas tou­jours simple d’expliquer à un Res­pon­sable Pro­duc­tion qu’il faut inves­tir quelques points d’efficience dans des chan­ge­ments de for­mat sup­plé­men­taires ou qu’il faut tra­vailler sur la flexi­bi­li­té et la poly­va­lence des équipes pour de plus en plus tendre à adap­ter la capa­ci­té à la demande, et non l’inverse.

Les enjeux de la Supply Chain sont passionnants. Si vous deviez convaincre des étudiants de s’intéresser aux métiers de la Supply Chain : que leurs diriez-vous ?

Il y a une mul­ti­tude de métiers dans la Sup­ply Chain. Cer­tains sont très opé­ra­tion­nels et ter­rain comme des fonc­tions en entre­pôt. Et d’autres sont très ana­ly­tiques comme par exemple sur des fonc­tions de pla­ni­fi­ca­tion cen­trale ou de desi­gn de flux complexes.

On a besoin de com­pé­tences très variées : du data ana­lyste à l’acheteur négo­cia­teur, en pas­sant par l’expert SAP ou l’agent de pla­ni­fi­ca­tion / approvisionnement.

Il est donc très pro­bable qu’il existe dans le domaine de la Sup­ply Chain un métier qui résonne en vous, et les pas­se­relles existent entre fonc­tions et domaines. Il n’est pas rare et l’on observe que c’est même de plus en plus le cas : les for­ma­tions ini­tiales sont sou­vent très éloi­gnées des fonc­tions occupées. 

La Sup­ply Chain est un milieu qui est ouvert et qui se nour­rit de la diver­si­té des talents qui y évoluent.

Mer­ci d’avoir par­ti­ci­pé à l’interview Pas­sion Sup­ply Chain Mat­thieu !

À propos de PERSÁN

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