Conduite du changement et Supply Chain sont trop peu abordés, ni mis en place, ni anticipés en amont de ce type de projets. Étrangement, c’est comme si la gestion des flux (SI ou matières, produits) « coulait de source » pour ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement.
Le changement est crucial pour les organisations, notamment celles qui évoluent dans des environnements économiques en pleine croissance et hautement compétitifs.
Lancer des projets tactiques et stratégiques pour répondre à des enjeux de rentabilité, de productivité ou pour augmenter ses parts de marché devient incontournable pour les industriels. C’est le cas lors de mise en œuvre de système d’information, d’un changement d’organisation, d’une mise en conformité avec de nouvelles normes ou lors de la révision de l’organisation des flux Supply Chain. C’est également le cas lorsqu’il s’agit de de rattraper un retard concurrentiel, d’améliorer son chiffre d’affaires ou sa rentabilité,
Les organisations doivent être efficaces et capables de modifier leurs stratégies, leurs processus et leurs structures tout en considérant l’humain. Car c’est bien d’eux que dépend une transformation réussie.
Conduite du changement et Supply Chain
Si les entreprises doivent sans cesse évoluer pour s’adapter aux contraintes qui s’imposent à elle, la Supply Chain est tout autant bousculée par des actualités prévisibles, anticipées ou planifiées (et aussi hélas, imprévisibles ou non planifiées).
Les changements planifiés sont des interventions préméditées, destinées à modifier le fonctionnement de l’organisation dans le sens d’un objectif précis. Parce qu’ils sont identifiés, accompagner ces changements pour le développement de l’entreprise et de sa supply chain est essentiel.
Chez ALOER, nous sommes experts de la Supply Chain globale depuis plus de 15 ans et convaincus que les projets des entreprises provoquent un chamboulement non négligeable qui s’encadre pour réussir ensemble.
Comment mener la conduite du changement de sa Supply Chain ?
« Rien n’est permanent, sauf le changement. »
Héraclite d’Ephèse
Le but est de définir clairement :
- les apports de la mutation,
- comment les nouveaux outils ou nouvelles façons de travailler vont rendre l’entreprise plus performante ?
- quelles vont être les transformations concrètes au quotidien ?
Conduite du changement et réussite d’un projet reposent sur un plan d’actions prenant en compte les besoins en compétences, outils et ressources mais aussi en identifiant les leviers de motivation des parties prenantes, comme ce choix ludique de la branche téléphonie mobile d’Alcatel.
L’anticipation est le maître-mot afin de préserver le stress pour les équipes et les collaborateurs. Plus il y aura de pilotage du changement ou un plan d’accompagnement au changement, plus grande sera l’acceptation de ces changements.
Conduire le changement répond à l’objectif simple d’accompagner et de faire accepter à tous, les changements induits par le projet qui créent une rupture avec les pratiques habituelles.
Parmi, les objectifs de la conduite du changement, on peut aussi lister :
- Réussir à maîtriser le facteur humain et impliquer tous les collaborateurs,
- Limiter les impacts négatifs, gérer les résistances,
- Rassurer et motiver les collaborateurs, les former lorsque c’est nécessaire,
- Inscrire durablement le changement opéré.
La résistance au changement
Le changement organisationnel désigne le processus par lequel une organisation améliore sa performance.
La psychologie sociale a démontré que lors d’un changement, les sujets éprouvent naturellement une crainte collective, souvent source de déstabilisation du groupe. Nombre d’études montrent que nous résistons au changement selon un principe d’économie : changer n’est pas une option naturelle, bien au contraire !
En outre, nombreux sont ceux qui ont un intérêt direct avec l’ordre existant et souhaiteront restaurer son état d’équilibre d’origine. Ils ne coopéreront pas activement avec le processus de changement, certains même s’y opposeront activement.
L’accompagnement au changement se conduit notamment pour faire face aux diverses résistances au changement. En amont donc, puis au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du changement, il faut gérer les conséquences du vaste impact sur la structure organisationnelle.
Comment accompagner le changement en Supply Chain pendant un projet ?
Le changement s’immisce également pendant le déroulé des projets. En effet, il y aura certainement des changements pendant la phase de mise en œuvre d’un projet, et certaines activités du projet sont en elles-mêmes prévues pour provoquer un changement.
Ces changements sont souvent difficiles à gérer, mais la planification, le suivi et le contrôle vous aideront à gérer efficacement et en toute transparence ces aspects.
On trouve parmi les sources de changements les déclencheurs suivants :
- Estimations de temps trop optimistes
- Omission d’une ou plusieurs tâches
- Manque ou perte de ressources
- Ajustement stratégique des priorités
- Perte d’intérêt et de soutien de la part de la direction générale
- Changement de financement
- Nouveau personnel
- Changement d’utilisation
- Un risque identifié
- Mauvaise planification
- Objectifs modifiés ou ajoutés
- Interférence due à l’augmentation d’autres charges de travail
- Décisions non prises à temps
- Indécision
- Mauvais travail d’équipe et coordination
La courbe de deuil
Formalisé par Élisabeth Kübler Ross, psychiatre suisse, la courbe de deuil est un outil pour aider à la compréhension et pour surmonter les résistances des collaborateurs au changement.
Sa méthode se décline en 2 phases : la première descendante (attitude négative et contre-productive) puis une phase ascendante (attitude positive, constructive et tournée vers l’avenir).
Cette étape est la première et non des moindres d’un changement.
La maîtrise du changement
Le contrôle des changements est nécessaire pour protéger le projet contre les effets de la dérive. Si l’équipe de projet gère mal les changements de périmètre, le projet peut dépasser considérablement le budget ou prendre du retard. Un formulaire de demande de modification doit être mis en place. Il sera utilisé pour arbitrer et effectuer des changements.
Plus le projet est avancé, plus l’effet des changements est néfaste : plus le travail déjà effectué est important, plus il y a de travail à défaire et à refaire.
En outre, plus le projet est complexe, plus le nombre de modifications à apporter au plan initial du projet est élevé. Ces changements sont l’une des principales causes des dépassements de coûts et de délais, des baisses de moral et des mauvaises relations entre les parties prenantes et les utilisateurs.
Chaque changement a un effet d’entraînement.
En réponse à un problème émergent, des éléments du projet doivent être modifiés, mais comme une réaction en chaîne incontrôlée, ces éléments nécessitent ensuite des changements sur d’autres éléments qui ont un impact sur d’autres encore. Il est rare qu’un changement se produise de manière isolée.
Les effets positifs du changement
Ces changements affectent les activités des projets et leurs objectifs : certains sont prévisibles, d’autres pas.
Des décisions et des actions de la part de la direction du projet après identification et traitement doivent être mises en œuvre pour minimiser leurs effets négatifs et maximiser leurs effets positifs.
La première réaction à un changement est généralement de le comprendre et d’évaluer son impact sur le projet.
Le changement doit absolument être piloté.
La vision d’ALOER et l’accompagnement à la conduite du changement Supply Chain
La réussite projet dépend de la cohérence et de la cohésion des équipes projet mises en place pour conduire le changement.
Et le changement, c’est avant tout une histoire humaine et pour commencer, c’est l’adoption d’un langage commun !
Les consultants ALOER savent faire preuve d’agilité et d’écoute active dans leur management de projet pour recevoir l’approbation de l’équipe cliente et fédérer autour d’un objectif commun. Depuis 2012, ils accompagnent les petites et les grandes entreprises dans leurs projets Supply Chain et ERP.
Les modèles, méthodologies et outils de la conduite du changement
La gestion du changement rassemble une variété de théories et d’outils qui vont au-delà de la gestion de projet. Ils sont essentiels pour délivrer un changement soutenable requis par la majorité des projets.
Il existe de multiples concepts relatifs à la conduite du changement, en voici quelques exemples.
Kurt Lewin : l’approche classique du processus du changement
Résumé en 3 phases, cette méthodologie de gestion du changement remonte à 1947.

Unfreezing (Déblocage). Dans la première phase, tous les membres de la bibliothèque doivent être informés que quelque chose doit changer. C’est à ce moment que la direction générale de la bibliothèque informe le personnel des raisons du changement et du/des objectifs de ce processus.
Change/Move (Changer/déplacer). Au cours de la deuxième phase, la bibliothèque réalise les activités de changement requises. Il doit être clair de qui est impliqué, de ce qui doit être fait jusqu’à quand, et quels outils sont nécessaires.
Refreeze (Restabiliser). La troisième phase représente le temps nécessaire pour stabiliser les nouvelles méthodes, structures, etc. et pour évaluer l’ensemble du processus de changement ainsi que le résultat du projet de changement dans son ensemble.
Burke et Litwin : le modèle matriciel
Des modèles matriciels tels que Burke et Litwin existent et sont un bon guide. Ils semblent néanmoins trop complexes pour réellement être exploitables et bénéficier à la conduite.
Il faut se rappeler que la conduite du changement, c’est avant tout une histoire d’humains.
Kotter, J, et al : les 8 étapes du changement
Dans une approche originale en 2018, illustrée à travers son livre fable « Alerte sur la banquise » où l’on découvre une histoire de pingouins et d’iceberg, Kotter présente 8 étapes pour initier la politique du changement :

- Créer un sentiment d’urgence : situation dynamique appuyée par des fait pour aider les autres à percevoir la nécessité du changement et l’importance d’agir rapidement.
- Réunir l’équipe de pilotage : élection du leadership compétent, crédible, communicatif, autoritaire, analytique et uni.
- Développer la vision et la stratégie du changement : détailler les différences entre la situation actuelle et future pour réduire l’incertitude.
- Communiquer pour faire comprendre et adhérer : faire comprendre et accepter au plus grand nombre. Rallier un maximum de personnes déterminées à agir.
- Donner aux autres le pouvoir d’agir : ouvrir la voie à ceux prêts pour les transformations, abaisser les barrières et faire advenir la véritable innovation.
- Produire des victoires à court terme : créer des succès rapidement visibles, les faire connaitre et les célébrer.
- Persévérer : renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès.
- Créer une nouvelle culture : soutenir les nouveaux comportements et veiller à leur efficacité face au anciennes traditions.
Si les 8 étapes de Kotter sont trop pour vous, le modèle ADKAR (awareness, desire, knowledge, ability et reinforcement) est aussi bien utile pour accompagner le changement.
La conduite du changement de sa Supply Chain, c’est maintenant !
Quel que soit le modèle ou encore la méthode, le changement est un processus difficile. L’apport d’une expertise extérieure apporte une vraie valeur ajoutée à vos projets.
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