Conduite du changement : clef de voûte de la réussite des projets

Conduite du chan­ge­ment et Sup­ply Chain sont trop peu abor­dés, ni mis en place, ni anti­ci­pés en amont de ce type de projets. 

Étran­ge­ment, c’est comme si la ges­tion des flux (SI ou matières, pro­duits) « cou­lait de source » pour ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement.

Le chan­ge­ment est cru­cial pour les orga­ni­sa­tions, notam­ment celles qui évo­luent dans des envi­ron­ne­ments éco­no­miques en pleine crois­sance et hau­te­ment compétitifs. 

Lan­cer des pro­jets tac­tiques et stra­té­giques pour répondre à des enjeux de ren­ta­bi­li­té, de pro­duc­ti­vi­té ou pour aug­men­ter ses parts de mar­ché devient incon­tour­nable pour les indus­triels. C’est le cas lors de mise en œuvre :

• de sys­tème d’information,
• d’un chan­ge­ment d’organisation,
• pour rat­tra­per un retard concurrentiel,
• pour amé­lio­rer son chiffre d’af­faires ou sa rentabilité,
• de la mise en confor­mi­té avec de nou­velles normes,
• de la révi­sion de l’organisation des flux Sup­ply Chain.

Les orga­ni­sa­tions doivent être effi­caces et capables de modi­fier leurs stra­té­gies, leurs pro­ces­sus et leurs struc­tures tout en consi­dé­rant l’humain. Car c’est bien d’eux que dépend une trans­for­ma­tion réussie.

Conduite du changement et Supply Chain

Si les entre­prises doivent sans cesse évo­luer pour s’adapter aux contraintes qui s’imposent à elle, la Sup­ply Chain est tout autant bous­cu­lée par des actua­li­tés pré­vi­sibles, anti­ci­pées ou pla­ni­fiées (et aus­si hélas, impré­vi­sibles ou non planifiées). 

Les chan­ge­ments pla­ni­fiés sont des inter­ven­tions pré­mé­di­tées, des­ti­nées à modi­fier le fonc­tion­ne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion dans le sens d’un objec­tif pré­cis. Parce qu’ils sont iden­ti­fiés, accom­pa­gner ces chan­ge­ments pour le déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise et de sa sup­ply chain est essentiel.

Chez ALOER, nous sommes experts de la Sup­ply Chain glo­bale depuis plus de 15 ans et convain­cus que les pro­jets des entre­prises pro­voquent un cham­bou­le­ment non négli­geable qui s’encadre pour réus­sir ensemble. 

Comment mener la conduite du changement de sa Supply Chain ?

« Rien n’est per­ma­nent, sauf le changement. » 

Héra­clite d’Ephèse

Le but est de défi­nir clai­re­ment :

• les apports de la mutation,
• com­ment les nou­veaux outils ou nou­velles façons de tra­vailler vont rendre l’entreprise plus performante ?
• quelles vont être les trans­for­ma­tions concrètes au quotidien ?

Conduite du chan­ge­ment et réus­site d’un pro­jet reposent sur un plan d’actions pre­nant en compte les besoins en com­pé­tences, outils et res­sources mais aus­si en iden­ti­fiant les leviers de moti­va­tion des par­ties pre­nantes, comme ce choix ludique de la branche télé­pho­nie mobile d’Alca­tel

L’anticipation est le maître-mot afin de pré­ser­ver le stress pour les équipes et les col­la­bo­ra­teurs. Plus il y aura de pilo­tage du chan­ge­ment ou un plan d’accompagnement au chan­ge­ment, plus grande sera l’acceptation de ces changements.

Conduire le chan­ge­ment répond à l’objectif simple d’accompagner et de faire accep­ter à tous, les chan­ge­ments induits par le pro­jet qui créent une rup­ture avec les pra­tiques habituelles.

Par­mi, les objec­tifs de la conduite du chan­ge­ment, on peut aus­si lister :

• Réus­sir à maî­tri­ser le fac­teur humain et impli­quer tous les collaborateurs,
• Limi­ter les impacts néga­tifs, gérer les résistances,
• Ras­su­rer et moti­ver les col­la­bo­ra­teurs, les for­mer lorsque c’est nécessaire,
• Ins­crire dura­ble­ment le chan­ge­ment opéré.

La résistance au changement

Le chan­ge­ment orga­ni­sa­tion­nel désigne le pro­ces­sus par lequel une orga­ni­sa­tion amé­liore sa performance.

La psy­cho­lo­gie sociale a démon­tré que lors d’un chan­ge­ment, les sujets éprouvent natu­rel­le­ment une crainte col­lec­tive, sou­vent source de désta­bi­li­sa­tion du groupe. Nombre d’é­tudes montrent que nous résis­tons au chan­ge­ment selon un prin­cipe d’é­co­no­mie : chan­ger n’est pas une option natu­relle, bien au contraire !

En outre, nom­breux sont ceux qui ont un inté­rêt direct avec l’ordre exis­tant et sou­hai­te­ront res­tau­rer son état d’équilibre d’origine.  Ils ne coopé­re­ront pas acti­ve­ment avec le pro­ces­sus de chan­ge­ment, cer­tains même s’y oppo­se­ront acti­ve­ment.

L’accompagnement au chan­ge­ment se conduit notam­ment pour faire face aux diverses résis­tances au chan­ge­ment. En amont donc, puis au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stra­té­gie de ges­tion du chan­ge­ment, il faut gérer les consé­quences du vaste impact sur la struc­ture organisationnelle.

Comment accompagner le changement en Supply Chain pendant un projet ?

Le chan­ge­ment s’immisce éga­le­ment pen­dant le dérou­lé des pro­jets. En effet, il y aura cer­tai­ne­ment des chan­ge­ments pen­dant la phase de mise en œuvre d’un pro­jet, et cer­taines acti­vi­tés du pro­jet sont en elles-mêmes pré­vues pour pro­vo­quer un changement.

On trouve par­mi les sources de chan­ge­ments les déclen­cheurs suivants :

• Esti­ma­tions de temps trop optimistes
• Omis­sion d’une ou plu­sieurs tâches
• Manque ou perte de ressources
• Ajus­te­ment stra­té­gique des priorités
• Perte d’in­té­rêt et de sou­tien de la part de la direc­tion générale
• Chan­ge­ment de financement
• Nou­veau personnel
• Chan­ge­ment d’utilisation
• Un risque identifié
• Mau­vaise planification
• Objec­tifs modi­fiés ou ajoutés
• Inter­fé­rence due à l’aug­men­ta­tion d’autres charges de travail
• Déci­sions non prises à temps
• Indé­ci­sion
• Mau­vais tra­vail d’é­quipe et coordination

Ces chan­ge­ments sont sou­vent dif­fi­ciles à gérer, mais la pla­ni­fi­ca­tion, le sui­vi et le contrôle vous aide­ront à gérer effi­ca­ce­ment et en toute trans­pa­rence ces aspects.

En outre, des mesures d’accompagnement de pro­jet doivent être défi­nies en amont de sa mise en œuvre :

• orga­ni­sa­tion­nelles : chaque mesure doit trou­ver sa place dans l’architecture exis­tante de l’entreprise, pour limi­ter l’ampleur des bou­le­ver­se­ments. Il est indis­pen­sable d’en défi­nir au préa­lable les différents : 
  • pro­ces­sus opérationnels
  • sys­tèmes et flux d’information
  • métho­do­lo­gies et tech­no­lo­gies utilisées
  • prin­cipes et directives
  • autres infor­ma­tions clefs (exemples : objec­tifs et localisation)
• tech­no­lo­giques : quelle est la comp­ta­bi­li­té entre vos anciens sys­tèmes infor­ma­tiques de ges­tion (ERP et sys­tèmes d’informations, datas comp­tables et finan­cières, repor­ting, etc.) et ceux à venir ? 
• cultu­relles : sou­te­nir la conduite du chan­ge­ment de l’entreprise, c’est gérer le chan­ge­ment et avant tout, gérer des émotions.

La courbe de deuil

Sa méthode se décline en 2 phases : 

• la pre­mière des­cen­dante : atti­tude néga­tive et contre-productive
• puis une phase ascen­dante : atti­tude posi­tive, construc­tive et tour­née vers l’avenir.

La maîtrise du changement

Le contrôle des chan­ge­ments est néces­saire pour pro­té­ger le pro­jet contre les effets de la dérive.

Chaque chan­ge­ment a un effet d’entraînement. 

En réponse à un pro­blème émergent, des élé­ments du pro­jet doivent être modi­fiés. Mais comme une réac­tion en chaîne incon­trô­lée, ces élé­ments néces­sitent ensuite des chan­ge­ments sur d’autres élé­ments qui ont un impact sur d’autres encore. Il est rare qu’un chan­ge­ment se pro­duise de manière isolée.

Les effets positifs du changement

Tout chan­ge­ment est une oppor­tu­ni­té. Le chan­ge­ment doit abso­lu­ment être pilo­té.

En effet, un pro­ces­sus de chan­ge­ment s’il est pla­ni­fié, orga­ni­sé et communiqué/expliqué en amont est sou­vent réus­si. Il a donc un impact posi­tif tant sur l’en­tre­prise que ses sala­riés :

• Réduc­tion des délais (de pro­duc­tion, de livrai­son), des coûts, amé­lio­ra­tion de la qualité,
• Amé­lio­ra­tion des temps de réponses
• Satis­fac­tion du client augmentée,
• Réduc­tion des niveaux hiérarchiques, 
• Davan­tage de tra­vail en équipe,
• Par­tage d’in­for­ma­tions à dif­fé­rents niveaux,
• Res­pon­sa­bi­li­té plus forte du salarié.

La vision d’ALOER et l’accompagnement à la conduite du changement Supply Chain

La réus­site pro­jet dépend de la cohé­rence et de la cohé­sion des équipes pro­jet mises en place pour conduire le changement. 

Et le chan­ge­ment, c’est avant tout une his­toire humaine et pour com­men­cer, c’est l’adop­tion d’un lan­gage com­mun !

Les consul­tants ALOER savent faire preuve d’agilité et d’écoute active dans leur mana­ge­ment de pro­jet pour rece­voir l’approbation de l’équipe cliente et fédé­rer autour d’un objec­tif com­mun. Depuis 2012, ils accom­pagnent les petites et les grandes entre­prises dans leurs pro­jets Sup­ply Chain et ERP.

Les modèles, méthodologies et outils de la conduite du changement

La ges­tion du chan­ge­ment ras­semble une varié­té de théo­ries et d’outils qui vont au-delà de  la ges­tion de pro­jet. Ils sont essen­tiels pour déli­vrer un chan­ge­ment sou­te­nable requis par la majo­ri­té des projets.

Il existe de mul­tiples concepts rela­tifs à la conduite du chan­ge­ment, en voi­ci quelques exemples.

Kurt Lewin (1947): le processus du changement 

Cette approche assez ancienne s’a­vère être encore assez actuelle. Elle se décom­pose en 3 phases.

1. Unfree­zing (Déblo­cage). Dans la pre­mière phase, tous les membres de la biblio­thèque doivent être infor­més que quelque chose doit chan­ger. C’est à ce moment que la direc­tion géné­rale de la biblio­thèque informe le per­son­nel des rai­sons du chan­ge­ment et du/des objec­tifs de ce processus.
2. Change/Move (Changer/déplacer). Au cours de la deuxième phase, la biblio­thèque réa­lise les acti­vi­tés de chan­ge­ment requises. Il doit être clair de qui est impli­qué, de ce qui doit être fait jus­qu’à quand, et quels outils sont nécessaires.
3. Refreeze (Resta­bi­li­ser). La troi­sième phase repré­sente le temps néces­saire pour sta­bi­li­ser les nou­velles méthodes, struc­tures, etc. et pour éva­luer l’en­semble du pro­ces­sus de chan­ge­ment ain­si que le résul­tat du pro­jet de chan­ge­ment dans son ensemble.

Burke et Litwin (1992) : modèles matriciels

Des modèles matri­ciels tels que Burke et Lit­win existent et sont un bon guide. L’en­semble du modèle est décrit dans A Cau­sal Model of Orga­ni­za­tio­nal Per­for­mance and Change du Jour­nal of Mana­ge­ment. Vol 18. No 3 (1992).

L’ap­prochent est néan­moins com­plexes pour réel­le­ment être exploi­table et béné­fi­cier à la conduite du chan­ge­ment. Il faut se rap­pe­ler que la conduite du chan­ge­ment, c’est avant tout une his­toire d’humains.

Kotter, J, et al (2018) : 8 étapes du changement

Dans une approche ori­gi­nale en 2018, illus­trée à tra­vers son livre fable « Alerte sur la ban­quise » où l’on découvre une his­toire de pin­gouins et d’ice­berg, Kot­ter pré­sente 8 étapes pour ini­tier la poli­tique du changement :

1. Créer un sen­ti­ment d’urgence : situa­tion dyna­mique appuyée par des fait pour aider les autres à per­ce­voir la néces­si­té du chan­ge­ment et l’importance d’agir rapidement.
2. Réunir l’équipe de pilo­tage : élec­tion du lea­der­ship com­pé­tent, cré­dible, com­mu­ni­ca­tif, auto­ri­taire, ana­ly­tique et uni.
3. Déve­lop­per la vision et la stra­té­gie du chan­ge­ment : détailler les dif­fé­rences entre la situa­tion actuelle et future pour réduire l’incertitude.
4. Com­mu­ni­quer pour faire com­prendre et adhé­rer :  faire com­prendre et accep­ter au plus grand nombre. Ral­lier un maxi­mum de per­sonnes déter­mi­nées à agir.
5. Don­ner aux autres le pou­voir d’agir : ouvrir la voie à ceux prêts pour les trans­for­ma­tions, abais­ser les bar­rières et faire adve­nir la véri­table innovation.
6. Pro­duire des vic­toires à court terme : créer des suc­cès rapi­de­ment visibles, les faire connaitre et les célébrer.
7. Per­sé­vé­rer : ren­for­cer et accé­lé­rer le mou­ve­ment après les pre­miers succès.
8. Créer une nou­velle culture : sou­te­nir les nou­veaux com­por­te­ments et veiller à leur effi­ca­ci­té face au anciennes traditions.

Si les 8 étapes de Kot­ter sont de trop pour vous, le modèle ADKAR (awa­re­ness, desire, know­ledge, abi­li­ty et rein­for­ce­ment) est aus­si bien utile pour accom­pa­gner le changement.

La conduite du changement de sa Supply Chain, c’est maintenant !

Quel que soit le modèle ou encore la méthode, le chan­ge­ment est un pro­ces­sus dif­fi­cile. L’ap­port d’une exper­tise exté­rieure apporte une vraie valeur ajou­tée à vos projets.