Conduite du changement : clef de voûte de la réussite des projets

Conduite du chan­ge­ment et Sup­ply Chain sont trop peu abor­dés, ni mis en place, ni anti­ci­pés en amont de ce type de pro­jets. Étran­ge­ment, c’est comme si la ges­tion des flux (SI ou matières, pro­duits) « cou­lait de source » pour ce qui concerne la chaîne d’approvisionnement.

Le chan­ge­ment est cru­cial pour les orga­ni­sa­tions, notam­ment celles qui évo­luent dans des envi­ron­ne­ments éco­no­miques en pleine crois­sance et hau­te­ment compétitifs. 

Lan­cer des pro­jets tac­tiques et stra­té­giques pour répondre à des enjeux de ren­ta­bi­li­té, de pro­duc­ti­vi­té ou pour aug­men­ter ses parts de mar­ché devient incon­tour­nable pour les indus­triels. C’est le cas lors de mise en œuvre de sys­tème d’information, d’un chan­ge­ment d’organisation, d’une mise en confor­mi­té avec de nou­velles normes ou lors de la révi­sion de l’organisation des flux Sup­ply Chain. C’est éga­le­ment le cas lors­qu’il s’a­git de de rat­tra­per un retard concur­ren­tiel, d’a­mé­lio­rer son chiffre d’af­faires ou sa rentabilité, 

Les orga­ni­sa­tions doivent être effi­caces et capables de modi­fier leurs stra­té­gies, leurs pro­ces­sus et leurs struc­tures tout en consi­dé­rant l’humain. Car c’est bien d’eux que dépend une trans­for­ma­tion réussie.

Conduite du changement et Supply Chain

Si les entre­prises doivent sans cesse évo­luer pour s’adapter aux contraintes qui s’imposent à elle, la Sup­ply Chain est tout autant bous­cu­lée par des actua­li­tés pré­vi­sibles, anti­ci­pées ou pla­ni­fiées (et aus­si hélas, impré­vi­sibles ou non planifiées). 

Les chan­ge­ments pla­ni­fiés sont des inter­ven­tions pré­mé­di­tées, des­ti­nées à modi­fier le fonc­tion­ne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion dans le sens d’un objec­tif pré­cis. Parce qu’ils sont iden­ti­fiés, accom­pa­gner ces chan­ge­ments pour le déve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise et de sa sup­ply chain est essentiel.

Chez ALOER, nous sommes experts de la Sup­ply Chain glo­bale depuis plus de 15 ans et convain­cus que les pro­jets des entre­prises pro­voquent un cham­bou­le­ment non négli­geable qui s’encadre pour réus­sir ensemble. 

Comment mener la conduite du changement de sa Supply Chain ?

« Rien n’est per­ma­nent, sauf le changement. » 

Héra­clite d’Ephèse

Le but est de défi­nir clairement :

• les apports de la mutation,
• com­ment les nou­veaux outils ou nou­velles façons de tra­vailler vont rendre l’entreprise plus performante ?
• quelles vont être les trans­for­ma­tions concrètes au quotidien ?

Conduite du chan­ge­ment et réus­site d’un pro­jet reposent sur un plan d’actions pre­nant en compte les besoins en com­pé­tences, outils et res­sources mais aus­si en iden­ti­fiant les leviers de moti­va­tion des par­ties pre­nantes, comme ce choix ludique de la branche télé­pho­nie mobile d’Alca­tel.

L’anticipation est le maître-mot afin de pré­ser­ver le stress pour les équipes et les col­la­bo­ra­teurs. Plus il y aura de pilo­tage du chan­ge­ment ou un plan d’accompagnement au chan­ge­ment, plus grande sera l’acceptation de ces changements.

Conduire le chan­ge­ment répond à l’objectif simple d’accompagner et de faire accep­ter à tous, les chan­ge­ments induits par le pro­jet qui créent une rup­ture avec les pra­tiques habituelles.

Par­mi, les objec­tifs de la conduite du chan­ge­ment, on peut aus­si lister :

• Réus­sir à maî­tri­ser le fac­teur humain et impli­quer tous les collaborateurs,
• Limi­ter les impacts néga­tifs, gérer les résistances,
• Ras­su­rer et moti­ver les col­la­bo­ra­teurs, les for­mer lorsque c’est nécessaire,
• Ins­crire dura­ble­ment le chan­ge­ment opéré.

La résistance au changement

Le chan­ge­ment orga­ni­sa­tion­nel désigne le pro­ces­sus par lequel une orga­ni­sa­tion amé­liore sa performance.

La psy­cho­lo­gie sociale a démon­tré que lors d’un chan­ge­ment, les sujets éprouvent natu­rel­le­ment une crainte col­lec­tive, sou­vent source de désta­bi­li­sa­tion du groupe. Nombre d’é­tudes montrent que nous résis­tons au chan­ge­ment selon un prin­cipe d’é­co­no­mie : chan­ger n’est pas une option natu­relle, bien au contraire !

En outre, nom­breux sont ceux qui ont un inté­rêt direct avec l’ordre exis­tant et sou­hai­te­ront res­tau­rer son état d’équilibre d’origine.  Ils ne coopé­re­ront pas acti­ve­ment avec le pro­ces­sus de chan­ge­ment, cer­tains même s’y oppo­se­ront activement.

L’accompagnement au chan­ge­ment se conduit notam­ment pour faire face aux diverses résis­tances au chan­ge­ment. En amont donc, puis au fur et à mesure de la mise en œuvre de la stra­té­gie de ges­tion du chan­ge­ment, il faut gérer les consé­quences du vaste impact sur la struc­ture organisationnelle.

Comment accompagner le changement en Supply Chain pendant un projet ?

Le chan­ge­ment s’immisce éga­le­ment pen­dant le dérou­lé des pro­jets. En effet, il y aura cer­tai­ne­ment des chan­ge­ments pen­dant la phase de mise en œuvre d’un pro­jet, et cer­taines acti­vi­tés du pro­jet sont en elles-mêmes pré­vues pour pro­vo­quer un changement.

Ces chan­ge­ments sont sou­vent dif­fi­ciles à gérer, mais la pla­ni­fi­ca­tion, le sui­vi et le contrôle vous aide­ront à gérer effi­ca­ce­ment et en toute trans­pa­rence ces aspects.

On trouve par­mi les sources de chan­ge­ments les déclen­cheurs suivants :

• Esti­ma­tions de temps trop optimistes
• Omis­sion d’une ou plu­sieurs tâches
• Manque ou perte de ressources
• Ajus­te­ment stra­té­gique des priorités
• Perte d’in­té­rêt et de sou­tien de la part de la direc­tion générale
• Chan­ge­ment de financement
• Nou­veau personnel
• Chan­ge­ment d’utilisation
• Un risque identifié
• Mau­vaise planification
• Objec­tifs modi­fiés ou ajoutés
• Inter­fé­rence due à l’aug­men­ta­tion d’autres charges de travail
• Déci­sions non prises à temps
• Indé­ci­sion
• Mau­vais tra­vail d’é­quipe et coordination

La courbe de deuil

For­ma­li­sé par Éli­sa­beth Kübler Ross, psy­chiatre suisse, la courbe de deuil est un outil pour aider à la com­pré­hen­sion et pour sur­mon­ter les résis­tances des col­la­bo­ra­teurs au changement.

Sa méthode se décline en 2 phases : la pre­mière des­cen­dante (atti­tude néga­tive et contre-pro­duc­tive) puis une phase ascen­dante (atti­tude posi­tive, construc­tive et tour­née vers l’avenir).

Cette étape est la pre­mière et non des moindres d’un changement.

La maîtrise du changement

Le contrôle des chan­ge­ments est néces­saire pour pro­té­ger le pro­jet contre les effets de la dérive. Si l’é­quipe de pro­jet gère mal les chan­ge­ments de péri­mètre, le pro­jet peut dépas­ser consi­dé­ra­ble­ment le bud­get ou prendre du retard. Un for­mu­laire de demande de modi­fi­ca­tion doit être mis en place. Il sera uti­li­sé pour arbi­trer et effec­tuer des changements.

Plus le pro­jet est avan­cé, plus l’ef­fet des chan­ge­ments est néfaste : plus le tra­vail déjà effec­tué est impor­tant, plus il y a de tra­vail à défaire et à refaire.

En outre, plus le pro­jet est com­plexe, plus le nombre de modi­fi­ca­tions à appor­ter au plan ini­tial du pro­jet est éle­vé. Ces chan­ge­ments sont l’une des prin­ci­pales causes des dépas­se­ments de coûts et de délais, des baisses de moral et des mau­vaises rela­tions entre les par­ties pre­nantes et les utilisateurs.

Chaque chan­ge­ment a un effet d’entraînement. 

En réponse à un pro­blème émergent, des élé­ments du pro­jet doivent être modi­fiés, mais comme une réac­tion en chaîne incon­trô­lée, ces élé­ments néces­sitent ensuite des chan­ge­ments sur d’autres élé­ments qui ont un impact sur d’autres encore. Il est rare qu’un chan­ge­ment se pro­duise de manière isolée.

Les effets positifs du changement

Ces chan­ge­ments affectent les acti­vi­tés des pro­jets et leurs objec­tifs : cer­tains sont pré­vi­sibles, d’autres pas. 

Des déci­sions et des actions de la part de la direc­tion du pro­jet après iden­ti­fi­ca­tion et trai­te­ment doivent être mises en œuvre pour mini­mi­ser leurs effets néga­tifs et maxi­mi­ser leurs effets positifs.

La pre­mière réac­tion à un chan­ge­ment est géné­ra­le­ment de le com­prendre et d’é­va­luer son impact sur le projet. 

Le chan­ge­ment doit abso­lu­ment être piloté.

La vision d’ALOER et l’accompagnement à la conduite du changement Supply Chain

La réus­site pro­jet dépend de la cohé­rence et de la cohé­sion des équipes pro­jet mises en place pour conduire le changement.

Et le chan­ge­ment, c’est avant tout une his­toire humaine et pour com­men­cer, c’est l’adop­tion d’un lan­gage com­mun !

Les consul­tants ALOER savent faire preuve d’agilité et d’écoute active dans leur mana­ge­ment de pro­jet pour rece­voir l’approbation de l’équipe cliente et fédé­rer autour d’un objec­tif com­mun. Depuis 2012, ils accom­pagnent les petites et les grandes entre­prises dans leurs pro­jets Sup­ply Chain et ERP.

Les modèles, méthodologies et outils de la conduite du changement

La ges­tion du chan­ge­ment ras­semble une varié­té de théo­ries et d’outils qui vont au-delà de  la ges­tion de pro­jet. Ils sont essen­tiels pour déli­vrer un chan­ge­ment sou­te­nable requis par la majo­ri­té des projets.

Il existe de mul­tiples concepts rela­tifs à la conduite du chan­ge­ment, en voi­ci quelques exemples.

Kurt Lewin : l’approche classique du processus du changement 

Résu­mé en 3 phases, cette métho­do­lo­gie de ges­tion du chan­ge­ment remonte à 1947.

Unfree­zing (Déblo­cage). Dans la pre­mière phase, tous les membres de la biblio­thèque doivent être infor­més que quelque chose doit chan­ger. C’est à ce moment que la direc­tion géné­rale de la biblio­thèque informe le per­son­nel des rai­sons du chan­ge­ment et du/des objec­tifs de ce processus.

Change/Move (Changer/déplacer). Au cours de la deuxième phase, la biblio­thèque réa­lise les acti­vi­tés de chan­ge­ment requises. Il doit être clair de qui est impli­qué, de ce qui doit être fait jus­qu’à quand, et quels outils sont nécessaires.

Refreeze (Resta­bi­li­ser). La troi­sième phase repré­sente le temps néces­saire pour sta­bi­li­ser les nou­velles méthodes, struc­tures, etc. et pour éva­luer l’en­semble du pro­ces­sus de chan­ge­ment ain­si que le résul­tat du pro­jet de chan­ge­ment dans son ensemble.

Burke et Litwin : le modèle matriciel

Des modèles matri­ciels tels que Burke et Lit­win existent et sont un bon guide. Ils semblent néan­moins trop com­plexes pour réel­le­ment être exploi­tables et béné­fi­cier à la conduite.

Il faut se rap­pe­ler que la conduite du chan­ge­ment, c’est avant tout une his­toire d’humains.

Kotter, J, et al : les 8 étapes du changement

Dans une approche ori­gi­nale en 2018, illus­trée à tra­vers son livre fable « Alerte sur la ban­quise » où l’on découvre une his­toire de pin­gouins et d’ice­berg, Kot­ter pré­sente 8 étapes pour ini­tier la poli­tique du changement :

1. Créer un sen­ti­ment d’urgence : situa­tion dyna­mique appuyée par des fait pour aider les autres à per­ce­voir la néces­si­té du chan­ge­ment et l’importance d’agir rapidement.
2. Réunir l’équipe de pilo­tage : élec­tion du lea­der­ship com­pé­tent, cré­dible, com­mu­ni­ca­tif, auto­ri­taire, ana­ly­tique et uni.
3. Déve­lop­per la vision et la stra­té­gie du chan­ge­ment : détailler les dif­fé­rences entre la situa­tion actuelle et future pour réduire l’incertitude.
4. Com­mu­ni­quer pour faire com­prendre et adhé­rer :  faire com­prendre et accep­ter au plus grand nombre. Ral­lier un maxi­mum de per­sonnes déter­mi­nées à agir.
5. Don­ner aux autres le pou­voir d’agir : ouvrir la voie à ceux prêts pour les trans­for­ma­tions, abais­ser les bar­rières et faire adve­nir la véri­table innovation.
6. Pro­duire des vic­toires à court terme : créer des suc­cès rapi­de­ment visibles, les faire connaitre et les célébrer.
7. Per­sé­vé­rer : ren­for­cer et accé­lé­rer le mou­ve­ment après les pre­miers succès.
8. Créer une nou­velle culture : sou­te­nir les nou­veaux com­por­te­ments et veiller à leur effi­ca­ci­té face au anciennes traditions.

Si les 8 étapes de Kot­ter sont trop pour vous, le modèle ADKAR (awa­re­ness, desire, know­ledge, abi­li­ty et rein­for­ce­ment) est aus­si bien utile pour accom­pa­gner le changement.

La conduite du changement de sa Supply Chain, c’est maintenant !

Quel que soit le modèle ou encore la méthode, le chan­ge­ment est un pro­ces­sus dif­fi­cile. L’ap­port d’une exper­tise exté­rieure apporte une vraie valeur ajou­tée à vos projets.