Les flux de production : ETO, MTO, ATO, MTS – définitions

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Les flux de production

La fabri­ca­tion des pro­duits et leur dis­tri­bu­tion sur un mar­ché est ini­tia­le­ment jus­ti­fiée par l’existence ou la créa­tion ex-nihi­lo d’un besoin client.

La nature de ces besoins, le pou­voir d’achat et la fré­quence des com­mandes influencent direc­te­ment l’organisation des entre­prises indus­trielles ou de négoce en amont.

La stra­té­gie manu­fac­tu­rière dépend éga­le­ment d’influences externes poli­tiques ou régle­men­taires, de stra­té­gies de groupe ou d’entités de pro­duc­tion, et autres stra­té­gies fonc­tion­nelles (mar­ke­ting, finan­cière, ingé­nie­rie). Cette stra­té­gie dépend aus­si des tech­no­lo­gies et des pro­duits ou pro­ces­sus dis­po­nibles, de leur desi­gn, et des com­pé­tences managériales.

Les entre­prises indus­trielles et leur stra­té­gie manu­fac­tu­rière influencent les choix d’organisation des pro­ces­sus ou flux de pro­duc­tion afin de défi­nir la taille des uni­tés de fabri­ca­tion et gérer leurs implantations.

Autre­ment dit, le pro­ces­sus de pro­duc­tion est sim­ple­ment défi­ni par l’APICS comme des séries d’opérations réa­li­sées qui per­mettent de conver­tir les entrées matières en pro­duits dans un état de fini­tion plus ou moins avan­cé (semi-finis, pro­duits finis).

On distingue 4 grandes catégories de flux de production

Engineer to Order

L’ETO – Engi­neer to Order ou Concep­tion à la Commande/Gestion par Affaire en fran­çais défi­nit un pro­ces­sus de pro­duc­tion spé­ci­fique qui se déclenche à la récep­tion de la com­mande ferme du client. 

Il est carac­té­ri­sé par des délais longs, une varié­té de pro­duits éle­vée et un volume de pro­duits faible. Celui-ci ne se base pas sur des pré­vi­sions fines au pro­duit pour anti­ci­per la demande client mais plu­tôt sur des pré­vi­sions glo­bales de marché.

C’est un flux tiré spé­ci­fique qui a pour par­ti­cu­la­ri­té de conso­li­der les cri­tères du client à la com­mande du produit : 

• concep­tion,
• desi­gn,
• fabri­ca­tion jusqu’à livraison. 

Autre par­ti­cu­la­ri­té, très sou­vent les repré­sen­tants de l’entreprise man­da­taire s’impliquent dans le pro­ces­sus. On ajoute que la nomen­cla­ture du pro­duit fabri­qué demande une uti­li­sa­tion éle­vée de com­po­sants pour sa production. 

L’adéquation du pro­duit au besoin est forte avec de nom­breuses spé­ci­fi­ca­tions client lors de la conception.

Les caractéristiques et les secteurs

Ce sont sou­vent des com­mandes spé­ci­fiques éma­nant d’organisations gou­ver­ne­men­tales ou de grandes entre­prises. Elles ont pour objec­tif de répondre à un besoin bien pré­cis ou pour réa­li­ser un grand pro­jet.

Le pro­duit est sou­vent peu ou pas dis­po­nible sur le mar­ché, com­plexe et coû­teux.

On retrouve sou­vent ce type de fabri­ca­tion dans les sec­teurs de :

• l’aérospatial,
• la défense,
• l’industrie de l’énergie,
• le génie civil,
• les grands travaux,
• la fabri­ca­tion navale,
• ou encore, les façon­niers pharmaceutiques.

Grace à l’impression 3D, on retrouve de plus en plus d’exceptions à ces grands pro­jets. Elle per­met en effet la fabri­ca­tion à moindre coût d’objets conçus à la demande, à l’unité ou petite série, en véri­table flux ETO.

L’ETO est un flux de pro­duc­tion davan­tage pré­sent en B2B qu’en B2C… même si la fabri­ca­tion de mobi­lier est un bon contre-exemple.

Les challenges de ce flux de production

• Les pro­ces­sus de pro­duc­tion sont com­plexes à pla­ni­fier pré­ci­sé­ment, par­fois même requé­rant des inves­tis­se­ments spécifiques
• La par­ti­ci­pa­tion du client dans le pro­ces­sus, depuis la concep­tion pro­duit, néces­site une bonne orga­ni­sa­tion et une bonne com­mu­ni­ca­tion entre les acteurs
• Les révi­sions mul­tiples pour fina­li­ser les spé­ci­fi­ca­tions de pro­duc­tion peuvent signi­fier des retards de livrai­son et des risques qualité
• Les coûts glo­baux sont assez impré­dic­tibles selon la nature du projet
• Les pos­si­bi­li­tés de tests et essais dimen­sion­nés sont condi­tion­nés par la nature du pro­duit, le pro­ces­sus de pro­duc­tion et les indi­ca­teurs fixés

Make to Order

Le Make to Order - MTO ou Fabri­ca­tion à la Com­mande en fran­çais. Il défi­nit le flux de pro­duc­tion qui déclenche aus­si le pro­ces­sus de fabri­ca­tion à la récep­tion de la com­mande client comme l’ETO.

Cepen­dant, la fabri­ca­tion se fait à par­tir de matières pre­mières et/ou de com­po­sants divers déjà en stock. On tire le flux depuis ce point de décou­plage de stock.

Quelle dif­fé­rence avec le Engi­neeer to Order ? Comme l’APICS le pré­cise, le pro­duit fini est ici une com­bi­nai­son de pro­duits stan­dards et de pro­duits cus­to­mi­sés, selon les besoins du client.

Le flux est carac­té­ri­sé par des délais plu­tôt longs, une varié­té de pro­duits plu­tôt éle­vée et un volume de pro­duits plu­tôt faible.

Les pré­vi­sions peuvent ser­vir seule­ment pour anti­ci­per sur la par­tie amont du flux car ce der­nier est en par­tie un flux pous­sé jusqu’en stock de MP.

Les caractéristiques et les secteurs

Ce modèle per­met une cus­to­mi­sa­tion de masse. Le client a la pos­si­bi­li­té de per­son­na­li­ser son pro­duit, de choi­sir ses dimen­sions dans les limites pré­ci­sées par le fabricant. 

Cela limite le rebut et per­met d’être hau­te­ment flexible au détri­ment des coûts. C’est pour­quoi l’on retrouve ce type de flux de pro­duc­tion pour beau­coup de pro­duits à forte valeur ajou­tée, haut de gamme ou sur mesure. 

C’est donc un modèle très com­mun dans le sec­teur de la mécanique.

Challenges

• Le dimen­sion­ne­ment des appro­vi­sion­ne­ments et du stock de matières pre­mières est stra­té­gique et requiert une atten­tion particulière
• La varia­bi­li­té de la demande induit des dif­fi­cul­tés lors de pics de la demande
• La rapi­di­té d’exécution de la fabri­ca­tion et le délai de livrai­son doivent res­ter accep­tables pour la clientèle
• Le degré de per­son­na­li­sa­tion est éle­vé et com­plexi­fie la production
• La réduc­tion des inef­fi­ca­ci­tés et des gou­lots doit être opti­mi­sée au maxi­mum. Les buf­fers sont limi­tés voire inexistants
• Les coûts sont éle­vés et très peu d’économies d’échelles sont possibles

Assemble to Order

L’ATO - Assemble to Order ou Assem­blage à la Com­mande en fran­çais. Il défi­nit le pro­ces­sus de pro­duc­tion dans lequel un pro­duit est assem­blé après la récep­tion de la com­mande client.

Les com­po­sants (vrac, semi-fini, inter­mé­diaire, sous-assem­blage, fabri­qué, ache­té, condi­tion­ne­ment…) sont pla­ni­fiés, pro­duits et sto­ckés en anti­ci­pa­tion de la com­mande client et en amont de la phase d’assemblage.

C’est la com­mande du client qui déclenche l’assemblage. Le flux de pro­duc­tion est majo­ri­tai­re­ment pous­sé jusqu’au point de décou­plage du stock, soit avant la phase d’assemblage.

Les pré­vi­sions sont uti­li­sées sur la par­tie amont du flux.

Le flux ATO est carac­té­ri­sé par :

• des délais plu­tôt courts,
• une varié­té de pro­duits plu­tôt faible
• et un volume de pro­duits plu­tôt éle­vé.

C’est une stra­té­gie hybride entre MTO et MTS.

Les caractéristiques et les secteurs

Ce flux de pro­duc­tion est un choix stra­té­gique.

C’est le cas quand on pro­pose une gamme large de pro­duits avec un degré de per­son­na­li­sa­tion pré­con­di­tion­né basé sur des options ou des acces­soires. Ces der­niers peuvent en effet être assem­blés à par­tir de com­po­sants communs.

On retrouve ce type de flux dans l’automobile, dans la fabri­ca­tion d’ordinateurs, chez les opticiens.

Challenges

• Les stocks sont en quan­ti­té impor­tante et cru­ciaux pour avoir à dis­po­si­tion les élé­ments néces­saires à l’assemblage. Mais les coûts asso­ciés sont éle­vés : coûts d’immobilisation d’en cours, coûts de stockage…
• Le lead time doit être court. Il est défi­ni par la rapi­di­té d’assemblage et de dis­tri­bu­tion du produit
• Le modèle est sen­sible aux volumes des ventes
• Une bonne stra­té­gie d’approvisionnement est indis­pen­sable pour sécu­ri­ser les flux et les quan­ti­tés de com­po­sants nécessaires
• La flexi­bi­li­té et la cus­to­mi­sa­tion sont pos­sibles dans la limite de l’offre produit

Make to Stock

Le Make to Stock – MTS ou Fabri­ca­tion pour Stock en français. 

Le MTS défi­nit le pro­ces­sus qui réa­lise sa pro­duc­tion géné­ra­le­ment jusqu’au pro­duit fini et ce, avant récep­tion de la com­mande client. Les com­mandes clients sont typi­que­ment satis­faites à par­tir du stock de pro­duits finis. Les ordres de pro­duc­tions sont uti­li­sés pour rem­plir le stock.

Le flux MTS est carac­té­ri­sé par des délais courts, une varié­té de pro­duits faible et un volume de pro­duits éle­vé. C’est un flux com­plè­te­ment pous­sé dans lequel la demande anti­ci­pée des clients, pousse la fabri­ca­tion du produit.

Les caractéristiques et les secteurs

Ce type de flux est stra­té­gique pour les entre­prises dis­tri­buant de gros volumes fabri­qués en série sans per­son­na­li­sa­tion du produit.

Challenges

• Les immo­bi­li­sa­tions de stock de pro­duits finis et les espaces de sto­ckage sont très impor­tants. Ils induisent donc peu de liqui­di­tés disponibles
• La satis­fac­tion client maxi­mum est inti­me­ment liée à un lead time très court. En effet, elle est seule­ment condi­tion­née à la dis­tri­bu­tion du pro­duit (si ce der­nier est dis­po­nible en stock)
• La demande client condi­tionne la fai­sa­bi­li­té du modèle de flux
• Les pré­vi­sions jouent un rôle majeur notam­ment dans le dimen­sion­ne­ment des stocks pour per­mettre un mini­mum de stock déte­nu tout en ayant la réac­ti­vi­té atten­due par les clients
• La ges­tion de l’obsolescence du stock induit une bonne ges­tion de ce dernier
• L’économie d’échelle impor­tante per­met de mettre à dis­po­si­tion des pro­duits rela­ti­ve­ment bon marché

Note sur les délais pour le ATO et le MTS

Quand on parle de délai court pour ces deux flux, on parle du délai entre la com­mande du client et sa livraison. 

Mais si l’on consi­dère l’ensemble du flux de l’approvisionnement des matières pre­mières jusqu’à la livrai­son du client, on retrouve des délais très simi­laires au MTO.

La dif­fé­rence se fait bien sûr par l’intermédiaire du point de décou­plage ou stock posi­tion­nés sur les sous-ensembles pour ATO et sur les pro­duits finis pour le MTS.

Dans le cas du MTO, le délai com­plet de fabri­ca­tion – lead time est impo­sé au client. Alors que dans les ATO et MTS, seuls les délais d’assemblage et de livrai­son sont impo­sés au client, au détri­ment du choix et des options.

Flux de production : quand et quelles méthodes ?

On par­lait de stra­té­gie manu­fac­tu­rière en début d’article. C’est de cette stra­té­gie que dépend tout l’arbitrage du desi­gn des flux de pro­duc­tion. C’est-à-dire, en fonc­tion de la varia­bi­li­té, des volumes et des délais de fabri­ca­tion produits.

Il faut considérer : 

• le para­mé­trage par article,
• réflé­chir à la classe de rota­tion article,
• les temps de chan­ge­ment d’outil entre deux productions,
• le coût du pro­duit, des stocks,
• les exi­gences clients,
• des stocks avancés,
• pen­ser aux capa­ci­tés machines,
• la ver­sa­ti­li­té des consom­ma­tions, etc…

Il faut éga­le­ment veiller à ne pas favo­ri­ser un flux au détri­ment d’un autre.

Notez que très sou­vent plu­sieurs types de flux coexistent au sein d’une même entre­prise. Et par­fois même, sur une même ligne de production.

Le DDMRP : méthode alternative ?

Le Demand Dri­ven Mate­rial Requi­re­ments Plan­ning ou DDMRP, est une méthode alter­na­tive de pla­ni­fi­ca­tion et d’exécution à plu­sieurs échelons.

Le DDMRP pro­tège et pro­meut le flux d’informations per­ti­nentes grâce à la mise en place et à la ges­tion de tam­pons de stock – buf­fers - de points de décou­plage pla­cés stratégiquement. 

La pré­sence de mul­tiples points de décou­plage per­met de miti­ger la varia­bi­li­té de la demande et les impacts des appro­vi­sion­ne­ments sur les flux.

Notam­ment, la méthode DDMRP réduit signi­fi­ca­ti­ve­ment l’effet coup de fouet – bullw­hip effect le long des chaines d’approvisionnements. Elle aide à réduire la fra­gi­li­té des chaines mon­dia­li­sées complexes.

La déci­sion finale doit être col­lé­giale et mana­gé­riale après mesure des béné­fices et risques de l’une ou l’autre des méthodes de ges­tion des flux. Cette déci­sion reste tou­te­fois ajus­table dans le temps en fonc­tion des besoins et déci­sions stra­té­giques nou­velles de l’orientation de l’entreprise sur son mar­ché et face à sa concurrence.

Quels outils ?

De mul­tiples outils servent les orga­ni­sa­tions comme le Value Stream Map­ping – VSM.

Issu de la métho­do­lo­gie Lean qui per­met de car­to­gra­phier les flux (matières, com­po­sants, infor­ma­tion­nels, finan­ciers), il sou­tient l’orientation stra­té­gique de l’organisation. Il per­met la carac­té­ri­sa­tion des flux depuis les four­nis­seurs (temps, taux de perte, de rebut, nombre de per­sonnes, pro­duc­ti­vi­té, taille de lot, stock de sécurité, …). 

Ces infor­ma­tions faci­litent ensuite l’arbitrage de l’organisation des flux et de leur orien­ta­tion stratégique.

On note­ra aus­si l’utilité des sys­tèmes avan­cés de pla­ni­fi­ca­tion APS pour mai­tri­ser ces flux. En effet, les APS per­mettent la pla­ni­fi­ca­tion glo­bale et col­la­bo­ra­tive de l’ensemble des flux matières, infor­ma­tion­nels et finan­ciers de l’entreprise. Ils sont des faci­li­ta­teurs qui syn­chro­nisent et opti­misent les flux pour sou­te­nir les objec­tifs de l’entreprise, notam­ment de taux de ser­vice client et des marges.

Plus par­ti­cu­liè­re­ment, la Cloud­Suite™ SCP d’Infor sou­tient l’excellence opé­ra­tion­nelle de la sup­ply chain avec les der­nières tech­no­lo­gies inté­grées. Cette solu­tion de Sup­ply Chain Plan­ning aide à la syn­chro­ni­sa­tion de la sup­ply chain de bout en bout et ce, en ins­tal­la­tion On-Pre­mise ou dans le cloud.

Ces outils par­ti­cipent à la construc­tion pérenne d’un avan­tage concur­ren­tiel : des prises de bonnes déci­sions plus rapidement !

Se faire accompagner ?

Enfin, être accom­pa­gné par des experts pour prendre des déci­sions éclai­rées est une solu­tion pour sou­te­nir son choix. 

ALOER Consul­tants à tra­vers ses dif­fé­rentes pres­ta­tions de conseil et de for­ma­tion vous per­met d’appréhender les dif­fé­rentes tech­niques et concepts de flux afin d’identifier les moyens de créer de la valeur autre­ment, et en opti­mi­sant les flux de pro­duc­tion et de services.

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