S&OP – Sales & Operations Planning

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Le S&OP – Sales & Operations Planning

Le S&OP – Sales & Ope­ra­tions Plan­ning ou PIC en fran­çais, défi­nit le consen­sus entre les objec­tifs des fonc­tions Com­mer­ciale, Mar­ke­ting, Opé­ra­tions et Finance.

A cet effet, le pro­ces­sus S&OP conci­lie sur le moyen terme le plan de ventes avec les capa­ci­tés de l’entreprise. Et ce, en res­pec­tant les objec­tifs de ser­vice et les objec­tifs finan­ciers, en vue de pro­po­ser un plan unique et réalisable.

Cette démarche per­met de se concen­trer sur les fac­teurs cri­tiques tout en iden­ti­fiant les risques. Autre­ment dit, un pro­ces­sus S&OP rapide et col­la­bo­ra­tif, per­met à l’en­tre­prise de gar­der le cap, même dans la tempête.

L’efficacité de ce pro­ces­sus est une source d’amélioration du ren­de­ment des entre­prises et tout particulièrement :

• de l’optimisation de l’utilisation des capa­ci­tés installées,
• de la maî­trise des stocks et de l’optimisation de son taux de service.

Si son prin­cipe est mieux appré­hen­dé ces der­nières années (une lit­té­ra­ture riche sur le sujet est désor­mais dis­po­nible sur le Web). Si des congrès sont orga­ni­sés au niveau natio­nal et régio­nal. Et si des livres blancs sur le sujet S&OP sont acces­sibles sur les blogs et réseaux…, le niveau de matu­ri­té des entre­prises vis à vis du S&OP montre encore des écarts d’une indus­trie à l’autre.

En effet, le S&OP est loin d’a­voir atteint son état d’é­qui­libre, tout du moins en France.

Quelle est la différence entre le S&OP et le PIC ?

Dans la lit­té­ra­ture de la Sup­ply Chain, on uti­lise sou­vent les termes S&OP (Sales & Ope­ra­tions Plan­ning) et PIC (Plan Indus­triel et Com­mer­cial) comme des syno­nymes par­faits. Le S&OP n’est autre que la ver­sion anglo-saxonne du PIC, inven­té en France dans les années 1980. Pour­tant, au-delà de la simple tra­duc­tion, une nuance mana­gé­riale majeure s’est ins­tal­lée au fil des années.

La véri­table dif­fé­rence réside dans le niveau de décloi­son­ne­ment et d’in­té­gra­tion de l’entreprise :

• Le PIC (Plan Indus­triel et Com­mer­cial) : tra­di­tion­nel­le­ment, le PIC se concentre sur l’a­li­gne­ment tech­nique entre la Direc­tion Com­mer­ciale (la demande) et la Direc­tion de la Pro­duc­tion / Logis­tique (l’offre). Son objec­tif pre­mier est de s’as­su­rer que l’u­sine ou les four­nis­seurs ont la capa­ci­té phy­sique de livrer ce que les com­mer­ciaux pré­voient de vendre.
• Le S&OP (Sales & Ope­ra­tions Plan­ning) : le S&OP actuel va beau­coup plus loin en inté­grant nati­ve­ment la Direc­tion Finan­cière et la Direc­tion Mar­ke­ting (notam­ment pour le lan­ce­ment des nou­veaux pro­duits). Il ne s’a­git plus seule­ment d’un arbi­trage de volumes (tonnes, pièces, palettes), mais d’un arbi­trage de valeur (chiffre d’af­faires, marges, cash-flow) vali­dé par la Direc­tion Générale.

En résu­mé, si le PIC valide la fai­sa­bi­li­té opé­ra­tion­nelle d’un plan, le S&OP assure sa ren­ta­bi­li­té finan­cière glo­bale. C’est cette vision élar­gie qui pousse aujourd’­hui de nom­breuses PME fran­çaises à faire évo­luer leur his­to­rique « PIC » vers un véri­table pro­ces­sus « S&OP ».

Horizon et granularité : comment planifier efficacement le S&OP ?

Pour que le pro­ces­sus S&OP joue plei­ne­ment son rôle de bous­sole stra­té­gique, deux règles fon­da­men­tales doivent enca­drer la mani­pu­la­tion des don­nées : le choix du bon hori­zon de temps et le bon niveau de détail.

L’horizon temporel : viser entre 3 et 18 mois

Le S&OP n’est ni un outil de ges­tion de crise au jour le jour, ni un plan stra­té­gique à 5 ans. Son hori­zon de pré­di­lec­tion se situe entre 3 et 18 mois (par­fois jus­qu’à 24 mois selon les cycles industriels).

• En deçà de 3 mois : vous êtes dans l’exé­cu­tion opé­ra­tion­nelle. Il est sou­vent trop tard pour modi­fier struc­tu­rel­le­ment les capa­ci­tés (embauches, achats de machines, contrats fournisseurs).
• Au-delà de 18 mois : les pré­vi­sions deviennent trop incer­taines pour enga­ger des plans d’ac­tion précis.

Cet hori­zon de moyen terme per­met d’an­ti­ci­per les pics de sai­son­na­li­té, de pla­ni­fier les inves­tis­se­ments et d’a­jus­ter les res­sources RH de manière proactive. 

Voir notre article de blog Hori­zon de pla­ni­fi­ca­tion S&OP : quelle maille de temps choi­sir en PME ? 

La granularité : raisonner en familles de produits (et non en SKU)

L’er­reur la plus fré­quente dans les entre­prises peu matures consiste à vou­loir faire du S&OP à la réfé­rence exacte (le SKU ou Stock Kee­ping Unit). C’est le meilleur moyen de noyer les réunions sous des détails inutiles et de para­ly­ser la prise de décision.

Le S&OP se pilote exclu­si­ve­ment à la famille de pro­duits (ou lignes de pro­duits). On regroupe les réfé­rences qui par­tagent des contraintes de pro­duc­tion ou des mar­chés simi­laires (par exemple : les fla­cons de 50ml, la gamme de pro­duits lai­tiers nature, etc.).

Cette approche glo­bale per­met de déga­ger de grandes ten­dances macro-éco­no­miques. La décli­nai­son fine à la réfé­rence (le « mix-pro­duit ») sera ensuite trai­tée à court terme par le Demand Plan­ning et le MPS (Mas­ter Pro­duc­tion Schedule).

Quels sont les rôles de chaque service dans le S&OP ?

Collecter les données d’entrée

Faut-il rap­pe­ler (insis­ter) que tout pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion repose sur les don­nées ?
En effet, les don­nées doivent être dis­po­nibles de manière struc­tu­rée et cohé­rente et… de bonne qua­li­té. Ce qui exclut les don­nées incom­plètes ou qui pré­sentent des valeurs extrêmes (valeurs aberrantes).

Ain­si, la 1ère étape consiste à accé­der aux don­nées et à les préparer/nettoyer.

Le recueil des infor­ma­tions néces­saires au pro­ces­sus S&OP est une étape qui fera inter­ve­nir un grand nombre d’acteurs :

• Com­merce et Mar­ke­ting pour les pré­vi­sions de vente
• Pro­duc­tion pour les ouver­tures machines
• Res­sources humaines pour la ges­tion du personnel
• Achats pour les appro­vi­sion­ne­ments et contraintes correspondantes
• Dis­tri­bu­tion pour les expé­di­tions et contraintes correspondantes
• Infor­ma­tique pour les col­lectes « automatisées »

Les participants du processus S&OP

Les déci­sions qui seront enté­ri­nées dans le pro­ces­sus S&OP impactent poten­tiel­le­ment la tota­li­té de l’entreprise.

Si le Res­pon­sable Sup­ply Chain en est le chef d’or­chestre, il vous faut les meilleurs acteurs pour prendre ces décisions :

• les direc­tions com­mer­ciale, finan­cière et opérationnelle,
• et bien enten­du en tête d’affiche, la direc­tion générale !

Ces per­sonnes sont stric­te­ment indis­pen­sables à chaque réunion S&OP.

En fonc­tion de la taille des pro­jets et de leur impact stra­té­gique, il faut faire inter­ve­nir des « Guest stars » : la direc­tion mar­ke­ting, la direc­tion R&D, la direc­tion des achats…

Les 5 étapes incontournables du cycle mensuel S&OP

Le S&OP n’est pas une simple réunion ponc­tuelle, c’est un rituel de gou­ver­nance men­suel en 5 étapes chronologiques. 

Chaque étape doit être vali­dée pour pas­ser à la suivante :

1. La revue des lan­ce­ments (Pro­duct Review) : en début de mois, le Mar­ke­ting et la R&D mettent à jour le calen­drier des nou­veaux pro­duits et la fin de vie des anciennes références.
2. La revue de la demande (Demand Review) : l’é­quipe Com­mer­ciale et le Demand Plan­ner conso­lident les pré­vi­sions de ventes à moyen terme en y inté­grant les opé­ra­tions pro­mo­tion­nelles et les ten­dances du marché.
3. La revue de l’offre (Sup­ply Review) : la Pro­duc­tion et les Achats confrontent ce plan de demande avec les capa­ci­tés réelles (usines, sous-trai­tants, stocks, main-d’œuvre) pour iden­ti­fier les gou­lots d’étranglement.
4. La réunion pré‑S&OP (Recon­ci­lia­tion) : les res­pon­sables Sup­ply Chain, Finance et Com­mer­ciaux se réunissent pour chif­frer les écarts, éva­luer les impacts finan­ciers et for­ma­li­ser 2 ou 3 scé­na­rios d’arbitrage.
5. La réunion exé­cu­tive (Exe­cu­tive S&OP) : en fin de mois, le comi­té de direc­tion (Comex) et la Direc­tion Géné­rale tranchent entre les scé­na­rios pro­po­sés pour vali­der le plan unique et offi­ciel de l’entreprise.

Exemples de bonnes pratiques S&OP

• S’as­su­rer de l’engagement de la direc­tion générale
• Assis­ter aux réunions de manière proactive,et au complet,
• Noter le nombre de déci­sions prises en réunions S&OP,… et les appliquer,
• Faire adap­ter les capa­ci­tés de pro­duc­tion de votre four­nis­seur à votre pla­ni­fi­ca­tion à long terme,
• Orga­ni­ser une visite de l’usine pour le dépar­te­ment Com­mer­cial (« des dif­fi­cul­tés de la pro­duc­tion à leurs dif­fi­cul­tés de faire des pré­vi­sions ») et,
• Pla­ni­fier une visite chez les clients pour le dépar­te­ment de la Pro­duc­tion (afin de déve­lop­per une com­pré­hen­sion et une confiance mutuelles)

Vous remar­que­rez au fil du temps, que la confiance mutuelle aug­men­te­ra et avec elle, les résul­tats de votre S&OP !

L’animation du processus S&OP – Sales & Operations Planning

Ani­mer un pro­ces­sus S&OP ou PIC – Plan Indus­triel et Com­mer­cial per­met certes d’ob­te­nir des résul­tats notables dans la per­for­mance de l’en­tre­prise, même s’il faut bien gar­der à l’esprit :

• l’exis­tence d’une vive dif­fi­cul­té à impli­quer les dif­fé­rents acteurs du S&OP : il y a donc une néces­si­té d’a­mé­lio­rer les pro­ces­sus mais aus­si et en prio­ri­té les organisations
• la mise en œuvre d’un logi­ciel spé­cia­li­sé de type IBP – Inte­gra­ted Busi­ness Plan­ning – sans impli­ca­tion de ses acteurs clefs n’est pas une garan­tie de la maî­trise du pro­ces­sus S&OP

La défi­ni­tion APICS pré­cise « pro­ces­sus dans lequel est inté­gré l’en­semble des plans d’af­faires d’une entre­prise (clients, ventes, mar­ke­ting, déve­lop­pe­ment, manu­fac­tu­rier, appro­vi­sion­ne­ment et financier) ».

Quels indicateurs (KPIs) pour mesurer le succès du S&OP ?

Un pro­ces­sus S&OP per­for­mant doit se tra­duire par des résul­tats chif­frés. Pour mesu­rer sa réus­site, l’en­tre­prise doit suivre des indi­ca­teurs clés (KPIs) répar­tis sur trois dimensions :

1. Les indicateurs d’efficacité du processus

• La fia­bi­li­té des pré­vi­sions (Fore­cast Accu­ra­cy) : Il mesure l’é­cart entre les ventes réelles et les pré­vi­sions faites à 3 mois. Plus il est éle­vé, plus la Sup­ply Chain gagne en sérénité.
• Le res­pect du calen­drier S&OP : Le taux de pré­sence des déci­deurs clés aux réunions rituelles et le res­pect des dates limites de par­tage des données.

2. Les indicateurs de performance opérationnelle

• Le taux de ser­vice client (OTIF – On-Time In-Full) : Le pour­cen­tage de com­mandes livrées à l’heure et com­plètes. Un bon S&OP fait grim­per l’O­TIF en évi­tant les ruptures.
• Le niveau et la rota­tion des stocks : Le S&OP vise à réduire le sur­sto­ckage et le coût de pos­ses­sion asso­cié en ali­gnant pré­ci­sé­ment l’offre sur la demande.

3. Les indicateurs d’impact financier

• L’é­cart bud­gé­taire : La com­pa­rai­son entre le plan finan­cier issu du S&OP et le bud­get annuel ini­tial de l’entreprise.
• L’op­ti­mi­sa­tion des coûts logis­tiques : La réduc­tion des coûts liés aux trans­ports urgents ou au recours exces­sif aux heures sup­plé­men­taires en usine.

 

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