Supply Chain : quelles sont les limites précises de l’ERP ?

Si l’ERP est le socle incon­tour­nable de la Sup­ply Chain, il a des limites très claires dès qu’on parle pré­vi­sions, pla­ni­fi­ca­tion avan­cée, ordon­nan­ce­ment fin ou S&OP collaboratif.

ERP et Supply Chain : un socle… pas une baguette magique

Rap­pe­lons tout d’a­bord un point que beau­coup d’industriels oublient volon­tiers : un ERP, même « der­nière géné­ra­tion », reste d’abord un outil tran­sac­tion­nel :

• Un ERP enre­gistre des faits : ventes, achats, pro­duc­tion, stocks…,
• il conso­lide des données, 
• il sécu­rise la cohé­rence glo­bale de l’entreprise
• … mais ce n’est pas un simu­la­teur génial capable de « devi­ner » l’avenir à votre place !

Dans une vision struc­tu­rée de la Sup­ply Chain, l’ERP couvre très bien : achats, pro­duc­tion, stocks, expé­di­tions, fac­tu­ra­tion, sur des hori­zons court à moyen terme. 

En face, les outils de Sup­ply Chain Mana­ge­ment apportent une vision orien­tée futur : 

• pré­vi­sions,
• pla­ni­fi­ca­tion capacitaire, 
• ordon­nan­ce­ment fin, 
• S&OP,
• opti­mi­sa­tion des stocks, etc.

Pour résu­mer la phi­lo­so­phie du Livre blanc Jusqu’où pilo­ter sa Sup­ply Chain avec un ERP ?

« Si tu construis un immeuble Sup­ply Chain, l’ERP est la fon­da­tion ; les briques d’optimisation SCM viennent après, pas à la place. Ins­tal­ler un outil de pré­vi­sions hyper sophis­ti­qué sur un ERP mal para­mé­tré, c’est poser une ver­rière desi­gn sur un châ­teau de cartes. »

Prévisions de ventes « tant que tu tiens dans Excel, tu n’es pas mûr pour un APS. »

Concer­nant la pré­vi­sion, soyons très pragmatique. 

Avant de sor­tir l’artillerie sta­tis­tique lourde, posons la ques­tion qui fâche un peu : « Avez vrai­ment besoin de prévisions ? »

En effet, voyons les cas où la pré­vi­sion devient indis­pen­sable :

• délais clients plus courts que vos cycles de production,
• délais clients plus courts que vos délais d’approvisionnement,
• clients chan­geants, qui modi­fient fré­quem­ment quan­ti­tés, dates ou références.

Si vous n’êtes dans aucun de ces cas, il est inutile de lan­cer un pro­jet pré­vi­sion avec des indi­ca­teurs sophis­ti­qués. L’on peut s’en pas­ser et se concen­trer sur le reste. 

Dans le cas contraire, l’ERP apporte déjà une base solide : his­to­riques de ventes, ana­lyses par familles, clients, zones, com­mer­ciaux, etc., qui servent de sup­port à la construc­tion de pré­vi­sions enri­chies par les équipes commerciales.

Deux mes­sages clés issus du Livre blanc cité plus haut, par­fai­te­ment ali­gnés avec l’esprit des limites de l’ERP :

• les pré­vi­sions doivent atter­rir dans l’ERP, car c’est là que se déclenchent les achats et la production,
• trop de pré­vi­sion tue la pré­vi­sion : on ne pré­voit pas tout, on se concentre sur les seg­ments réel­le­ment sen­sibles (familles A, pro­duits à long délai, clients volatils…).

Et comme sou­vent, l’humour sert la péda­go­gie. Rap­pe­lons par exemple que si l’on com­pare les ventes du mois M à des « pré­vi­sions » faites en M‑1, l’on obtient des KPI dignes d’une « médaille olym­pique » ! Mais essen­tiel­le­ment basés… sur son propre car­net de commandes.

Quand faut‑il basculer sur un outil spécialisé de Demand Planning ? 

Quand Excel devient un cau­che­mar à main­te­nir :

• volu­mé­trie trop importante, 
• sai­son­na­li­tés complexes, 
• can­ni­ba­li­sa­tion,
• mul­tiples intervenants, 
• fré­quence de revue élevée. 

Tant que votre pré­vi­sion­niste « geek Excel » tient le choc et que le fichier ne dépend que de lui, l’ERP + Excel res­tent un com­bo acceptable.

Planification MRP : laisser l’ERP faire 80 % du travail

Rap­pe­lons l’inté­rêt du Cal­cul de Besoins Nets (CBN/MRP) S’il est sou­vent bou­dé ou mal uti­li­sé dans beau­coup d’ERP, il est un for­mi­dable robot à tâches ingrates.

Le MRP s’appuie sur :

• les besoins clients (pré­vi­sions et/ou com­mandes fermes),
• les stocks disponibles,
• les para­mètres de stocks (sécu­ri­té, points de com­mande, quan­ti­tés économiques…),
• les nomen­cla­tures et gammes,
• les délais d’approvisionnement et de fabrication.

Et oui ! Le CBN est « plein d’inconvénients » : délais en jours, pas de capa­ci­té finie, aucune prise en compte des temps de chan­ge­ment, peu de simu­la­tion, affi­chages sou­vent sous forme de listes austères. 

Mais c’est pré­ci­sé­ment ce qui fait son inté­rêt : il traite auto­ma­ti­que­ment la par­tie « simple ». Soit, selon la for­mule : « 80 % de la pla­ni­fi­ca­tion, pour que le pla­ni­fi­ca­teur humain puisse se concen­trer sur les 20 % vrai­ment critiques. »

Le vrai sujet n’est donc pas de cri­ti­quer le MRP, mais de fia­bi­li­ser ses don­nées d’entrée :

• fiches articles cor­rec­te­ment para­mé­trées (délais réa­listes, stock de sécu­ri­té, lot économique…),
• nomen­cla­tures et gammes propres,
• para­mètres sys­tèmes cohé­rents (site, règles de cam­pagnes, sour­cing, etc.),
• don­nées dyna­miques maî­tri­sées (stocks, com­mandes, OF, sous‑traitance, prévisions…).

Tant que ces bases ne sont pas propres, rêver d’un outil de pla­ni­fi­ca­tion avan­cée (APS) n’a aucun sens. 

L’on se doit de le rap­pe­ler clai­re­ment : un outil spé­cia­li­sé deman­de­ra des don­nées encore plus pré­cises que le CBN, pas moins. 

Ensuite seule­ment, vient la pla­ni­fi­ca­tion avan­cée : capa­ci­tés finies, lis­sage, simu­la­tions multi‑sites, etc. C’est le domaine des outils APS qui viennent com­plé­ter l’ERP, pas le rem­pla­cer.

Ordonnancement : quand le tableau blanc et Excel montrent leurs limites

Sur l’ordonnancement, soyons très direct : voi­là un domaine dans lequel les ERP ne sont géné­ra­le­ment pas à l’aise.

L’ordon­nan­ce­ment, c’est l’art de pla­cer les OF au bon endroit, au bon moment, en tenant compte de contraintes fines :

• matrices de temps de chan­ge­ment (d’un pro­duit ou d’une cou­leur à l’autre, etc.),
• contraintes de flux (dis­tance entre les postes, che­mins physiques…),
• net­toyages, main­te­nances, arrêts,
• res­sources com­plé­men­taires (opé­ra­teurs, cha­riots, cuves, bacs…).

Trois « solu­tions » typiques illus­trées dans le Livre Blanc cité :

• le tableau blanc mural : un Gantt taille réelle dans une salle sans fenêtre, dont la qua­li­té dépend à 100 % de la tête de l’ordonnanceur,
• Excel « tur­bo » : l’ordonnanceur geek qui bâtit ses propres règles, macros et vues. Par­fai­te­ment effi­cace tant qu’il est là, ingé­rable dès qu’il part en week‑end,
• l’outil d’ordonnancement spé­cia­li­sé : enfin une struc­tu­ra­tion des règles et des don­nées, acces­sible à plus d’une per­sonne, avec de vraies capa­ci­tés de simulation.

Avec humour, rap­pe­lons en sub­stance que : « si votre ordon­nan­ceur a encore le temps de par­tir en vacances, c’est que votre besoin d’outil spé­cia­li­sé n’est peut‑être pas si urgent. »

Quand passer à un outil d’ordonnancement dédié ? 

Quand Excel ne suf­fit plus à absorber :

• la volu­mé­trie,
• la com­plexi­té des contraintes, 
• les chan­ge­ments d’ordonnanceurs,
• la néces­si­té de capi­ta­li­ser les règles, ou les modi­fi­ca­tions fré­quentes des priorités. 

Mais là encore, l’ERP reste la réfé­rence des don­nées (articles, OF, stocks) et l’outil d’ordonnancement vient en sur­couche, via des inter­faces robustes et clai­re­ment délimitées.

Gestion des stocks : de la première étoile au chamois

Sur les stocks, voi­ci une méta­phore très par­lante : apprendre à réduire ses stocks, c’est un peu comme apprendre à skier… mais « sans les skis et sans la neige ». On pro­gresse par niveaux : pre­mière étoile, deuxième, troi­sième, puis le chamois. 

1. Pre­mière étoile : savoir ce qu’on a en stock
   L’ERP four­nit : struc­ture logis­tique (sites, dépôts, empla­ce­ments), articles, lots/séries, quan­ti­tés, valo­ri­sa­tion, mou­ve­ments, familles, ABC, etc. L’enjeu est de dis­po­ser d’outils d’extraction et d’analyse (BI, repor­ting, exports Excel) pour com­prendre la réa­li­té de ses stocks : matières, encours, pro­duits finis, valeurs, volumes, rota­tions, stocks dépréciés.
2. Deuxième étoile : sécu­ri­ser la fia­bi­li­té des don­nées
   Sou­li­gnons toutes les petites dérives du quo­ti­dien : post‑consommations théo­riques, quan­ti­tés récep­tion­nées calées sur le BL four­nis­seur plu­tôt que sur la pesée réelle, rebuts fon­dus et réuti­li­sés sans mou­ve­ments dans l’ERP, sans par­ler des oublis et du fameux « tom­bé du camion ». Avant d’optimiser, il faut savoir si ce que raconte l’ERP est crédible.
3. Troi­sième étoile : ratio­na­li­ser les stocks
   C’est le domaine des méthodes simples mais puis­santes ! Comme l’ABC, pour ajus­ter les règles de ges­tion (stocks de sécu­ri­té, points de com­mande, quan­ti­tés éco­no­miques), lan­cer des désto­ckages pro­mo­tion­nels, ou revoir les poli­tiques d’achat et de planification.
4. Le cha­mois : pas­ser au WMS spé­cia­li­sé
   Quand l’ERP ne suf­fit plus pour adres­ser les contraintes fines d’entrepôt, les WMS prennent le relais : affec­ta­tion dyna­mique d’emplacements, cross‑docking, opti­mi­sa­tion des par­cours, modes de picking variés, contraintes de poids et volume, palet­ti­sa­tion, etc. Mais là encore, met­tons une limite nette ! Le WMS ne doit pas « ava­ler » la ges­tion de stock glo­bale ; l’ERP doit res­ter la plaque de conso­li­da­tion de l’information pour toute l’entreprise.

S&OP / PIC : trop complexe pour rester dans Excel

Enfin, abor­dons la couche stra­té­gique : le Plan Indus­triel et Com­mer­cial (PIC / S&OP).

On peut le décrire comme la crête de la vague Sup­ply Chain. On y croise pré­vi­sions, pla­ni­fi­ca­tion, et don­nées finan­cières, pour prendre des déci­sions struc­tu­rantes à moyen/long terme (capa­ci­tés, inves­tis­se­ments, marges, ressources…).

Dans les faits, beau­coup d’entreprises s’appuient encore sur des exports ERP vers Excel. 

Autant l’Excel est une bonne béquille pour une ABC, autant pour un S&OP col­la­bo­ra­tif, avec plu­sieurs direc­tions impli­quées, c’est une très mau­vaise idée :

• chaque acteur modi­fie ses chiffres dans son coin, 
• et on perd toute notion de ver­sion commune.

D’où la néces­si­té d’outils col­la­bo­ra­tifs dédiés au S&OP, capables de :

• gérer les work­flows, vali­da­tions, scé­na­rios de simulation,
• conso­li­der les axes temps / pro­duits / géographies,
• inté­grer la dimen­sion finan­cière et les KPI.

Insis­tons sur quelques règles d’or :

• com­men­cer par des objec­tifs clairs (sur­charges, marges, capa­ci­tés, fia­bi­li­té des prévisions…),
• limi­ter le nombre de par­ti­ci­pants (4 à 6 déci­deurs avec pou­voir réel),
• choi­sir un cycle adap­té (sou­vent men­suel) et un hori­zon de 6 à 18 périodes, cou­vrant au moins deux sai­sons si nécessaire,
• tra­vailler sur des mailles conso­li­dées (familles, zones) plu­tôt que sur le détail article x site,
• gar­der la règle « Keep it simple » : évi­ter les cal­culs éso­té­riques qui détournent le débat du fond.

Jusqu’où piloter sa Supply Chain avec un ERP ? La réponse de l’expert

La réponse de l’ex­pert se des­sine très clairement :

• L’ERP est indis­pen­sable pour struc­tu­rer et fia­bi­li­ser la Sup­ply Chain : tran­sac­tions, don­nées de base, MRP, stocks, référentiels.
• Tant que l’on a pas exploi­té cor­rec­te­ment les capa­ci­tés de l’ERP (et assai­ni ses don­nées), ajou­ter un outil Sup­ply Chain/APS/WMS spé­cia­li­sé est prématuré.
• Les outils dédiés (pré­vi­sions, APS, ordon­nan­ce­ment, WMS, S&OP) prennent tout leur sens lorsque l’ERP a atteint ses limites fonc­tion­nelles, pas avant.

En résu­mé, l’ERP n’est pas « la » solu­tion Sup­ply Chain, mais il en est la condi­tion néces­saire : c’est le socle sur lequel s’appuie toute démarche d’optimisation éten­due, du four­nis­seur de ton four­nis­seur jusqu’au client de ton client. 

Et si vous vou­lez creu­ser au‑delà du Livre Blanc « Jusqu’où pilo­ter sa Sup­ply Chain avec un ERP ? » Jean-Benoît – son auteur pro­longe pré­ci­sé­ment ces idées, avec le même ton expert… et le même humour dis­cret mais bien sen­ti dans ce webi­nar.