Bullwhip Effect – Qu’est-ce que l’effet coup de fouet ?

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La sup­ply chain s’organise autour de mul­tiples flux de matières, d’informations, finan­ciers. Leur pla­ni­fi­ca­tion, ges­tion et contrôle tout le long de la chaine est essen­tiel pour per­mettre le ser­vice des clients en aval. 

La sup­ply chain étant consti­tuée de mul­tiples acteurs aux pra­tiques et régle­men­ta­tions dif­fé­rentes, cela tend à aug­men­ter le degré d’incertitude et le com­por­te­ment dynamique.

Un bon exemple de cette dyna­mique est l’effet coup de fouet – bullw­hip effect aus­si appe­lé ampli­fi­ca­tion de la varia­bi­li­té de la demande – plu­tôt explicite.

Qu’est-ce que l’effet coup de fouet – bullwhip effect ?

Concrè­te­ment, l’APICS défi­nit cet effet de la façon sui­vante : « L’amplification de la varia­tion de la demande en amont de la chaine logis­tique est pro­vo­quée par un chan­ge­ment mineur sur­ve­nu en aval de la chaine ». Les stocks peuvent alors rapi­de­ment pas­ser de l’état de rup­ture à l’état d’excédent » (Apics Dic­tion­na­ry, 2008).

L’ef­fet coup de fouet entraine : 

• soit une aug­men­ta­tion des stocks quand la demande faiblit, 
• soit une pénu­rie lorsque la demande augmente.

Il génère des fluc­tua­tions exces­sives de la demande ou des points de sto­ckage tout au long de la chaîne d’approvisionnement. 

Confir­mé par l’APICS « Ce phé­no­mène est dû à l’effet cas­cade des com­mandes ‘remon­tant’ la chaine et des délais de trans­ports pro­duits ‘des­cen­dant’ la chaine » (Apics Dic­tion­na­ry, 2008).

Une varia­tion, même peu impor­tante, au niveau des ventes (consu­mer sales) se tra­duit par une hausse des com­mandes en amont de la chaine. 

Cette hausse des com­mandes s’amplifie plus on remonte la chaine d’approvisionnement (depuis les com­mandes du « retai­ler » jusqu’au «  manu­fac­tu­rer »)… Com­mandes don­nant lieu à une situa­tion de gon­fle­ment des stocks comme déjà évoqué.

Pour main­te­nir les taux de ser­vices, on sur­sto­cke­ra. Ce sur­sto­ckage entraine à terme une mau­vaise exploi­ta­tion des res­sources, une baisse de la pro­fi­ta­bi­li­té de l’organisation : baisse du BFR, aug­men­ta­tion des immo­bi­li­sa­tions de stock…

Cet effet émane d’un com­por­te­ment irra­tion­nel des acteurs de la chaine d’approvisionnement.

Quelques exemples

Au cours des der­nières années, on a pu obser­ver 2 évè­ne­ments mar­quants du com­por­te­ment irra­tion­nel des consom­ma­teurs :

• d’abord une ruée sur le papier toi­lette début Mars 2019 dû à un com­por­te­ment « d’achat-panique »
• et récem­ment, la même situa­tion est en train de se pro­duire sur les huiles au pre­mier semestre 2022

L’augmentation de la demande client finit par créer une pénu­rie ou un ration­ne­ment alors que, sans grand chan­ge­ment du com­por­te­ment consom­ma­teurs, ces pro­duits pour­raient tout à fait être suf­fi­sam­ment appro­vi­sion­nés – du moins dans un pre­mier temps.

Notons, qu’une situa­tion où l’offre se contracte sur un hori­zon moyen terme peut réel­le­ment engen­drer un manque de dis­po­ni­bi­li­té produits.

Quelles sont les causes ?

Le com­por­te­ment client n’est pas le seul res­pon­sable. Les entre­prises actrices de la sup­ply chain ont aus­si un rôle à jouer dans l’amplification de la varia­tion de la demande.

Par­mi les causes les plus com­munes on retrouve :

• un manque d’informations fiables trans­mises d’un acteur à l’autre de la sup­ply chain
• les ajus­te­ments de la pré­vi­sion de la demande (sai­son­na­li­té, tendances…)
• les com­mandes groupées
• la fluc­tua­tion des prix
• le ration­ne­ment et la pénu­rie entretenue
• la varia­bi­li­té des délais don­nant lieux à de poten­tiels longs lead time (matières, trans­port, production…)
• des machines hors d’u­sage, en main­te­nance ou quel­conque acti­vi­té impac­tant et limi­tant les capa­ci­tés de production
• les offres promotionnelles

De façon géné­rale, plus il y a d’acteurs le long de la chaine d’approvisionnement, plus le fouet est long et donc plus son ampli­tude est grande.

Les chaines glo­ba­li­sées, seg­men­tées et en flux ten­du avec beau­coup de four­nis­seurs spé­cia­li­sés sont fra­gi­li­sées et plus sen­sibles à l’effet bullw­hip.

Le « mode pom­pier » ou ges­tion réac­tive, qui consiste à poser conti­nuel­le­ment des actions cor­rec­tives pour gérer les urgences et les impré­vus, avec des trans­ports excep­tion­nels et autres méthodes de rat­tra­page est-il durable ? Si ces solu­tions peuvent être viables à court terme, elles ont ten­dance à aggra­ver le phé­no­mène et sont coûteuses.

Comment réduire les effets du bullwhip ?

La solu­tion durable que pro­pose l’APICS est la sui­vante : « L’effet coup de fouet peut être éli­mi­né en syn­chro­ni­sant la chaine logis­tique » (Apics Dic­tion­na­ry, 2008).

Donc, on peut faci­le­ment contrer une par­tie des causes énu­mé­rées ci-des­sus en met­tant en place les mesures sui­vantes :

• amé­lio­rer la com­mu­ni­ca­tion entre les acteurs : par­te­na­riats, VMI (Ven­dor Mana­ge­ment Inven­to­ry), EDI. Le par­tage fiable et constant des infor­ma­tions trans­mises entre acteurs per­met­tra à cha­cun de s’adapter sans sous/sur stock.
• réduire ou maî­tri­ser l’influence sur la demande : prix plus stables, actions et pro­mo­tions maî­tri­sées ou gérées avec un pro­gi­ciel adapté
• dimen­sion­ner les appro­vi­sion­ne­ments : pas seule­ment sur une base de lots « éco­no­miques » et pas­ser des com­mandes constantes et non exagérées
• ajus­ter la pré­vi­sion des ventes pour être le plus pré­cis pos­sible et être conscient de leurs limites
• ne pas entre­te­nir la pénu­rie et ne pas ration­ner la production
• avoir un bon dimen­sion­ne­ment du stock de sécu­ri­té pour évi­ter la double commande
• faire du mana­ge­ment des risques pour avoir des plans de secours en cas de situa­tion extrême
• gérer les capa­ci­tés de pro­duc­tion le plus fine­ment pos­sible avec le PDP – Plan Direc­teur de Production
• mettre un place un S&OP (PIC – Plan Indus­triel et Commercial)
• pla­cer des buf­fers de capa­ci­té, temps ou inven­taire en prê­tant atten­tion aux gou­lots. Les mettre en com­mun quand c’est pos­sible – pooling.

Effet coup de fouet : quels outils ?

Il est éga­le­ment envi­sa­geable de mettre en place cer­tains outils issus de la métho­do­lo­gie du Lean Manu­fac­tu­ring. Ain­si, l’on réorien­te­ra les flux vers un sys­tème « pull » axé sur la demande qui appor­te­ra sou­plesse et flexibilité.

Pen­sez éga­le­ment à la dif­fé­ren­cia­tion retar­dée et au DDMRP. Il éclate les nomen­cla­tures ce qui per­met de dimen­sion­ner et de pla­cer des buf­fers à des points stra­té­giques en rédui­sant les lead times. De fait, l’effet coup de fouet est réduit.

Il est bon de pré­ci­ser qu’un sys­tème infor­ma­tique bien para­mé­tré, qui prend en compte tous les para­mètres men­tion­nés ci-des­sus, don­ne­ra de bons résul­tats exploi­tables pour un bon pilo­tage de l’organisation.

Ne crai­gnez plus les rup­tures et faites confiance à votre éco­sys­tème Sup­ply Chain.

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