Le projet WMS de MP HYGIENE – Retour d’expérience sur Supply Chain Magazine

Sup­ply Chain Maga­zine a réa­li­sé en juin 2017 l’in­ter­view de l’é­quipe pro­jet WMS Infor SCE de l’in­dus­triel MP Hygiène. En voi­ci quelques extraits :

MP HYGIENE fédère ses équipes autour de son projet WMS

 

MP Hygiene, fabri­cant ardé­chois de papier d’essuyage a fait appel à SNS ALOER pour le gui­der dans la mise en œuvre d’Infor SCE WMS sur ses 4 sites d’entreposage et de pro­duc­tion. 15 jours de rude mise en route menée pen­dant la migra­tion de l’ERP ont contri­bué à rap­pro­cher les équipes logis­tiques. Sur­mon­tant ensemble la charge de tra­vail, elles ont su tirer pro­fit  des efforts four­nis pour gagner en fia­bi­li­té et en performance.

Spé­cia­li­sée dans la fabri­ca­tion de papier d’essuyage label­li­sé Ori­gine France Garan­tie, MP Hygiène est une socié­té fami­liale. Diri­gée depuis 1997 par Marc Miri­bel, son PDG,  elle compte 4 sites (dont 3 de pro­duc­tion /stockage et 1 de sto­ckage) sur 51.000 m² et 21 lignes de pro­duc­tion. Cha­cun des sites peut pré­pa­rer des com­mandes, qui peuvent être regrou­pées selon diverses méthodes adap­tées aux clients. Ayant réa­li­sé un CA de 67 M€ en 2015, elle emploie envi­ron 180 personnes.

Une prospection opportune et un bon feeling

Pour faire face à la crois­sance de ses acti­vi­tés de 5 à 15% par an, mais sur­tout de ses stocks de matières pre­mières et de pro­duits finis, MP Hygiène a vou­lu mettre en place un WMS - Ware­house Mana­ge­ment Sys­tem - afin de pro­gres­ser en adop­tant de bonnes pra­tiques rigoureuses.

« Il y a 2 ans, nous  avons déci­dé d’améliorer la qua­li­té, le ser­vice et la réac­ti­vi­té de la Sup­ply Chain, qui était le sec­teur où l’on avait le moins inves­ti, com­pa­ré à l’ERP de pro­duc­tion. Nous avions le pro­jet d’abandonner le papier / crayon depuis plu­sieurs années, mais conscients que cela pren­drait beau­coup de temps, nous l’avions repous­sé », recon­naît Eme­ric Guiller­main, Direc­teur Sup­ply Chain de MP Hygiène.

Déci­sion est alors prise par le PDG de se lan­cer. N’ayant pas l’expérience de tels pro­jets, l’idée est de trou­ver des consul­tants pou­vant appor­ter leur exper­tise. C’est à ce moment oppor­tun que MP Hygiène démarche ALOER et qu’après diverses consul­ta­tions (un cabi­net recom­man­dé par un trans­por­teur, d’autres régio­naux recen­sés via des maga­zines), le fabri­cant lui confie son pro­jet WMS.

« SNS ALOER est venu avec des consul­tants spé­cia­listes de WMS. On voyait tout de suite qu’ils savaient de quoi ils par­laient. Ils avaient de solides réfé­rences. Le fee­ling a beau­coup joué dans le choix de l’intégrateur », pointe le Direc­teur Sup­ply Chain.

Infor SCE WMS l’emporte avec SNS ALOER comme intégrateur

L’équipe de pro­jet de MP Hygiène, gui­dée par SNS ALOER, éta­blit le cahier des charges de juin à décembre 2015. 

  « L’équipe de pro­jet de MP Hygiène se com­po­sait d’opérationnels pour qui assu­rer la conti­nui­té d’activité était pri­mor­diale et peu rom­pus à l’exercice de des­crip­tion écrite des pro­ces­sus. Les gens de SNS ALOER, plu­tôt de for­ma­tion uni­ver­si­taire infor­ma­tique, tri­lingues et ayant une capa­ci­té à entrer très vite dans la culture du pro­jet, étaient com­plé­men­taires », ana­lyse Étienne GEORGES, diri­geant ALOER. 

10 édi­teurs de logi­ciels sont consul­tés dont 5 répondent : Acteos, BK Sys­tèmes, Har­dis, Infor et Sage. A l’issue de l’analyse des dos­siers reçus et des démons­tra­tions, le sys­tème de nota­tion fait res­sor­tir de l’appel d’offres qu’Infor SCE WMS est le meilleur compromis … 

  « A l’origine, nous vou­lions des Fran­çais ! Si la solu­tion d’Infor était plus chère, moins sexy que les autres mais tech­ni­que­ment aus­si bonne voire meilleure, elle dis­po­sait aus­si nati­ve­ment d’un module de ges­tion des entrées/sorties de matières pre­mières s’appuyant sur des gammes et des nomen­cla­tures per­met­tant d’optimiser les appro­vi­sion­ne­ments en les ame­nant au fur et à mesure de leur consom­ma­tion », explique Eme­ric Guillermain.

  « C’est une fonc­tion cou­ram­ment uti­li­sée en pro­duc­tion aux États-Unis et au Moyen Orient », ajoute Wael Mab­sout, Senior Mana­ger SNS et Chef du projet.

Un démarrage houleux mais fédérateur

Le 27 mars 2017, l’équipe pro­jet appuie sur le bouton … 

  « La 1ère semaine a été la pire de ma vie, ain­si que pour mes équipes. Et la seconde, nous sommes pas­sés de « on va tous se sui­ci­der » à « c’est génial !» , s’exclame Éme­ric Guillermain.

Mal­gré l’atten­tion appor­tée à la conduite du chan­ge­ment et à la for­ma­tion, des bugs au démar­rage consé­cu­tifs à des situa­tions non ou mal envi­sa­gées en amont sabrent le moral des équipes. Cer­tains s’accrochent tan­dis que d’autres décrochent et rejettent la solution. 

  « Heu­reu­se­ment que les consul­tants de SNS ALOER étaient là. Ils n’ont pas vu leur famille pen­dant 3 semaines et se sont com­por­tés non comme des four­nis­seurs mais comme des membres à part entière de notre équipe. Ils s’appropriaient les pro­blèmes, et tra­dui­saient en code les solu­tions tech­niques et de pro­cess. C’était fort …, se sou­vient le Direc­teur Sup­ply Chain. Il nous a fal­lu 15 jours pour être auto­nomes. Les 10 super-uti­li­sa­teurs ont aidé les 30 autres uti­li­sa­teurs afin que tout le monde apprenne à se ser­vir de la nou­velle solu­tion. Le fait d’être tous dans la même galère a res­sou­dé les équipes. Ils pre­naient leur café ou leur pause ciga­rette ensemble. Les consul­tants ont eu des sur­noms…».

 

De nombreux gains non encore mesurés

Les bien­faits de la nou­velle solu­tion se sont fait sen­tir dès la 2e semaine. « Lorsque des erreurs humaines étaient com­mises, nous savions en 2 secondes par qui, com­ment … pour cor­ri­ger au plus vite. A pré­sent, retra­cer un pro­duit ou une fabri­ca­tion se fait rapi­de­ment, ce qui n’était pas pos­sible avant. Nous pré­pa­rons aus­si plus vite les palettes com­plètes », liste Éme­ric Guillermain.

Il estime pou­voir encore faire des gains au niveau du picking, de la ges­tion A, B, C plus pré­cise. « Je pense que nous devrions éco­no­mi­ser 25% de charges d’expédition et que nous devrions gagner en taux de pro­duc­ti­vi­té sur la pré­pa­ra­tion de com­mandes. L’inventaire de fin d’année, qui mobi­li­sait les équipes 1 week-end 14h/j, devrait aus­si être plus facile en rai­son de la pré­ci­sion du sui­vi », estime-t-il.

La pro­chaine étape de ce pro­jet, qui a requis 1 M€ d’investissement (ins­tal­la­tions et maté­riels – PDA et ter­mi­naux, logi­ciels, ser­vice…) va être de « cor­ri­ger les bugs res­tants » et de faire évo­luer la ges­tion des caristes. 

  «  Nous vou­lons opti­mi­ser les che­mins de pré­pa­ra­tion par rap­port au clas­se­ment A, B, C, nous connec­ter au trans­port, gérer des indi­ca­teurs pour affec­ter au mieux les dos­siers aux caristes … », envi­sage le Direc­teur Sup­ply Chain.

Le projet WMS : Une réussite collégiale

  « Si c’était à refaire, je ferais plus atten­tion à la conduite du chan­ge­ment. Il faut vrai­ment avoir les bons gars en interne et en externe. Il faut veiller aus­si à ne pas prendre de risques inutiles (comme la mésa­ven­ture que nous avons eue avec des éti­quettes en jouant sur les prix qui aurait pu faire capo­ter le pro­jet ?). Ma femme a vécu 2 ans dif­fi­ciles. Ce ne sont pas des pro­jets à prendre à la légère, sur­tout quand on sait que 30% des pro­jets au glo­bal seule­ment arrivent au bout ! Il est aus­si impor­tant d’avoir la confiance de son patron…», ana­lyse Eme­ric Guillermain.

Il sou­ligne éga­le­ment le rôle joué par ALOER, en tant qu’Assistant à Maî­trise d’ouvrage : « Il nous ont aidés à reca­drer les consul­tants et mes gars par rap­port à ce qui avait été dit. Il ont su repous­ser la date de démar­rage du pro­jet lorsqu’il ont esti­mé que nous n’étions pas prêts. Nous, nous aurions fon­cé tête bais­sée, n’ayant pas la culture du cahier des charges ».

Au bout du compte, le projet est un succès

Le chiffre d’affaires réa­li­sé en début d’année est aus­si bon, voire meilleur. Le bud­get a été glo­ba­le­ment res­pec­té et les per­tur­ba­tions vécues en interne ont été trans­pa­rentes pour les clients (pas de retards dus au WMS). 

  « Sur ce pro­jet, la volon­té de bien  faire est venue de tout le monde. C’est posi­tif de tra­vailler avec des gens qui ont un esprit entre­pre­neur. Par contre, même si on teste, cadre et exé­cute chaque étape, il y a une néces­saire étape d’apprentissage et d’appropriation de l’outil que seules les équipes uti­li­sa­trices peuvent fran­chir », observe Étienne Georges. 

Il ajoute néan­moins avec satis­fac­tion : « MP Hygiène va bien au-delà de ce qu’il atten­dait en terme de R.O.I. ».

Le fabri­cant envi­sage de construire 2 nou­veaux entre­pôts dans le cadre de son déve­lop­pe­ment inter­na­tio­nal. Gageons qu’avec le savoir-faire acquis sur ce pro­jet, la mise en œuvre du WMS devrait se pas­ser facilement … 

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